Американская модель менеджмента

Третьей ступенью обучения бизнесу и управлению являются программы, ведущие к получению степени доктора философии - Philosophy Doctor - Ph.D. (Пи Эйч Ди). Они предусматривают трех-четырех годичное обучение с обязательной защитой диссертации и присвоением ученой степени Ph.D. Эта степень, примерно равная степени кандидата наук в сильном советском ВУЗе или научно-исследовательском институте, выше степени магистра, но существует как бы параллельно. Магистерская степень - профессиональная, а докторская - ученая. Те, кто ее получают, не намереваются становиться менеджерами-практиками, а будут заниматься исследованиями, преподаванием в этой области, либо профессиональной работой плановика, аналитика на фирмах. Высокое качество Ph.D. в университетах США (где, кстати, нет аналогов второй, более высокой степени “доктора наук”, присваиваемой у нас и в Европе) определяется освоением прежде всего огромного массива научной литературы и многочисленными специальными курсами по предмету. Нередко аспирант, начинающий программу Ph.D. в одном университете, заканчивает ее в другом, что диктуется его научными интересами, логикой исследования, наличием крупных ученых, занятых исследованиями по интересующим его проблемам. На программу Ph.D. поступают аспиранты, имеющие степень бакалавра, а иногда (совсем не обязательно) - степень магистра, в этом случае срок обучения уменьшается. Эта американская система является весьма разветвленной, гибкой и дорогостоящей. Плата за обучение по программе MBA обычно составляет в ведущем университете около 15 тыс. долл. в год, а получение степени Ph.D. обходится еще дороже.

В последнее время эта  система образования нередко  подвергается критике. По мнению некоторых, она формирует людей, находящихся  “в башне из слоновой кости”, имеющих  высокие амбиции, но не знающих реальной жизни, неспособных приспособиться к переменам. Тем не менее, школы  бизнеса в США отнюдь не разоряются. Более того, доходы от магистерских программ - это обычно хорошая поддержка  для других, некоммерческих видов деятельности американских университетов. Если какие-то магистерские программы перестают пользоваться спросом, их заменяют другими. Чтобы усилить связь науки и практики, многие школы бизнеса предпочитают брать в преподаватели людей, поработавших на руководящих должностях в фирмах и госведомствах и в то же время имеющих степень Ph.D., опытных в обучении и научных исследованиях. Профессора, прошедшие такого рода “ротацию” - это особая, очень ценная для школ бизнеса категория преподавателей.

Следует, однако, подчеркнуть, что американский путь формирования менеджеров - не единственный в мировой практике. В Японии, например, существует всего лишь три школы бизнеса, главным образом, для подготовки тех, кто намеревается работать за границей. Руководителей готовят сами фирмы на основе концепции “обучения посредством опыта”, планомерно перемещая их по разным должностям. Это позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. Лишь в возрасте около 35 лет сотрудники имеют шанс получить первую руководящую должность. На японских фирмах учатся все -- от рабочих до президента, и главная ответственность за это возлагается на руководителей каждого из подразделений, старшие учат младших. Направление практиков на обучение в сторонние учебные центры - дело не частое, хотя, например, на фирме “Мацусита Дэнки” существует Академия Мацуситы, где способных молодых людей с высшим образованием обучают еще целых пять лет. Но это исключение для элиты.

Европейцы также имеют  школы бизнеса. В их ведущей европейской  ассоциации EFMD (European Fund for Management Development “Европейский фонд развития менеджмента”) зарегистрировано около 300 полноценных центров обучения менеджеров. Многие из них отличаются высоким уровнем подготовки, хотя магистерские степени в области бизнеса и управления не так распространены и не столь высоко котируются, как в США. Несколько большее значение в европейских школах имеют приближенные к производству дисциплины, изучение социальных, а также страновых и международных аспектов бизнеса и управления.

Обращаясь, к американской истории мы видим, что еще в  позапрошлом веке американская система  образования существенно отставала  от Европейской. Положение существенно  изменилось в двадцатом веке, когда  американцы сделали акцент на совершенствовании  системы Высшего образования. Так, если сравнительный анализ американской и японской системы среднего образования  склонял весы превосходства в  пользу последней, то в сфере высшего  университетского образования сложилась  обратная ситуация. Отличительной чертой американского высшего образования, является то, что около тридцати процентов студентов университетов  являются иностранцы, которых привлекает квалифицированная преподавательская  школа, развитая инфраструктура, хорошие  перспективы трудоустройства. Примерна такая же ситуация, в американских бизнес школах, где получают степени  МВА - мастер делового администрирования. Поступление на программу МВА  возможно при наличии высшего  образования, определенного опыта  работы на управленческой должности, свободном  владении английским языком и сдачи  вступительных тестов. При невозможности  оплатить обучение сразу, есть возможность  оплатить в рассрочку. Если абитуриент очень способен, но не может оплатить, то он может получить кредит на оплату обучения сроком на 10 лет. Срок обучения составляет два года. В летний период студенты проходят оплачиваемую практику. По окончании двух лет пишут магистерскую работу по выбранному направлению бизнеса. Преподают в бизнес школе не только профессора. Руководители бизнеса приглашаются для преподавания.

Характерной чертой современного американского бизнес образования  является переплетение теории и практики управления бизнесом. Будущий профессиональный управленец оттачивает свои навыки, способности  работы в команде в деловых играх, консультационных проектах - кейсах, взятых из бизнеса реальных корпораций. С первого дня обучение студент начиная с эссе, для чего мне нужно это образование и кончая магистерской диссертацией, вырабатывает эффективную личную стратегию конечная цель которой - престижная работа.

Таким образом, американский стандарт в бизнес образовании - программы  МВА, заслужил высокую оценку среди  предпринимателей, которые несмотря на высокую стоимость обучения, проходят его для приобретения более системного мышления, глобального мировоззрения, стратегического позиционирования.

Хотя, по оценке газеты Financial Times на 2010 г. Американские бизнес школы за последнее десятилетие утрачивают ведущие позиции в рейтинге лучших бизнес школ мира: «Школы США больше сконцентрированы на изучении своей роли в финансовом кризисе, особенно к этому предрасположены школы с ярким индивидуальным характером - Harvard Business School и University of Chicago: Booth.»

2.4 Управление качеством.

В 40-е и 50-е годы производимые в США товары характеризовались  низким уровнем качества. Даже ведущие  американские компании, провозгласившие  качество продукции основной целью, относились к качеству как к средству уменьшения издержек производства, а  не как к способу удовлетворения нужд потребителей. Огромные затраты (20-25% всех текущих затрат среднестатистического  предприятия) из-за низкого уровня качества уходили на обнаружение и устранение дефектов продукции. Суммарные затраты  с учетом издержек на гарантийный  ремонт и замену реализованных дефектных  изделий доходили до 30 и более  процентов от издержек производства.

По мнению многих американских специалистов, низкий уровень качества являлся основным препятствием на пути роста производительности труда  и конкурентоспособности американских товаров. Для решения проблемы пытались прибегать и к протекционистским  мерам, вводили специальные квоты, пошлины, тарифы, направленные на защиту национальной продукции от конкурентов.

Американская промышленность оказалась перед выбором - или  резко повысить уровень качества, или потерять значительную часть  рынка.

Движение за повышение  уровня качества возникло десятилетия  тому назад во многих странах. Однако именно американские ученые и специалисты  разработали наиболее эффективную  систему управления качеством, именно они апробировали конкретные методы данной системы. В то же время первоначально  своего расцвета данная система достигла не в США, а в Японии и стала  внедряться на американских предприятиях, уже вернувшись из страны восходящего  солнца.

Было предложено с помощью  соответствующих мер предпринять  усилия в решении таких проблем, как:

• кружки качества;
• мотивация рабочих;
• усовершенствование статистических методов контроля;
• повышение сознательности служащих и управляющих; учет расходов на качество;
• программы повышения качества;
• материальное стимулирование.

Американские специалисты  рассматривали деятельность японских кружков качества, как ключ к успеху бизнеса. В конце 70-х годов многие американские фирмы стали прилагать  значительные усилия для их организации  и развития. Опыт работы кружков  качества реэкспортировался из Японии в США, где в свое время появилась  идея об их создании. В результате был  достигнут значительный экономический  эффект. Кроме этого на участках, контролируемых кружками качества, улучшился  психологический климат, повысилось чувство удовлетворенности трудом, положительно развивалась система  межличностных коммуникаций. К 1982 году широкая кампания по пропаганде деятельности кружков качества позволила довести  их число в США до 6000. В том  же году была создана национальная ассоциация кружков качества. Однако не везде работа американских кружков  качества отличалась высокой эффективностью. Причина этого заключалась в  копировании японской специфики  без всесторонней адаптации к  социально-культурной среде Соединенных  Штатов.

Специфика американских кружков  качества. Руководство всеми кружками качества осуществляет управляющий  комитет во главе с менеджером по качеству. От менеджера управляющие  команды идут через помощника-посредника, который интерпретирует их, учитывая специфику того или иного кружка. Часто для придания большего социального  статуса работе кружков в состав управляющего комитета привлекают функционеров профсоюзов.

Методы контроля. В производственном процессе методы статистического контроля: контрольные карты, гистограммы, карты  рассеяния, графы, проверочные листы  применяются для выявления дефектов. Для решения проблемных задач - "метод  Дельфы", метод "черного ящика", метод дневников, синектика, "метод 66", "мозговой штурм".

Метод Дельфы позволяет выбрать  из предлагаемой серии альтернатив  наиболее приемлемую, лучшую. Члены  группы в определенной последовательности дают оценку каждой альтернативе. На первое место каждый ставит ту альтернативу, которую считает самой главной  и так далее. Затем каждая оценивается  по 10-бальной шкале в зависимости  от издержек, связанных с тем или  иным характером дефектов. При этом за высший бал принимается единица. В итоге оба результата по каждой альтернативе перемножаются между  собой, и находится сумма произведений. Наименьшая сумма и выявит первостепенную, основную причину.

Метод "черного ящика" предлагает решение проблем посредством  анализа конкретных ситуаций. При  этом ситуации подбираются таким  образом, что в процессе их анализа  участники дискуссии невольно касаются и вопросов возникновения дефектов. Для этого имеется набор специальных  стимулирующих вопросов, которые "подогревают" творческую инициативу людей. Суть данного  метода в том, что причины дефектов выявляются попутно, как бы косвенным  путем.

Метод дневников предусматривает, что члены группы в течение  определенного срока записывают в записную книжку все идеи возникающие  по обсуждаемой проблеме. Затем записи обсуждаются на очередном собрании, делается их коллективный анализ, подводятся итоги. Обычно на заседании принимается "усредненное" мнение, так как  различные (крайние, категоричные) точки  зрения сглаживаются, неувязки согласуются, рационализаторское предложение приобретает элемент коллективного творчества.

Синектика. Данный метод подходит как для выявления проблемных ситуаций, так и для решения текущих проблем. Процесс обсуждения состоит из трех этапов:

• анализируются проблемы, предложенные лидером группы:
• каждый из участников обсуждения дополнительно выдвигает свои проблемы, которые также тщательно обсуждаются, и принимается какая-то общая модель решения;
• Эта общая модель, а также все другие обобщения интенсивно исследуются.

На третьем этапе в  дискуссии принимают участие  не только члены группы, но и приглашенные эксперты, которые оспаривают коллективную идею, помогают членам группы принять  правильное решение.

Метод 66 предусматривает, что  не менее шести членов группы качества в течение шести минут пытаются сформулировать конкретные действия, высказать идеи, способные решить заданную проблему. В лаконичной форме  каждый из членов группы записывает на листе бумаги свои соображения, идеи. Затем в процессе обсуждения отсеиваются  явно ошибочные мнения, обсуждаются  спорные, отбирается наиболее веских альтернатив. При этом их количество должно быть меньше числа участников.

"Мозговой штурм"  должен генерировать как можно  больше идей, предложений. В течение  нескольких минут каждый из  участников приводит свою точку  зрения на выявление или решение  характерной для данной ситуации  проблемы. Доводы приводятся без  тщательного обдумывания, спонтанно.  Есть мнение, что, оказавшись в  подобной ситуации, человек чаще  высказывает нужные, а иногда  даже блестящие идеи.

Разновидностью метода "мозгового  штурма" является методика Гордона. Ее особенность состоит в том, что специфика обсуждения заранее  не сообщается. При дискуссии члены  группы опираются только на интуицию. Высказывания сразу не обсуждаются, а только фиксируются с целью  последующей обработки и анализа.

Приведенные выше методы решения  возникающих проблем ориентированы, прежде всего, на выработку единого, коллективного мнения. Причем даже при обсуждении наиболее острых вопросов необходим доброжелательный тон  дискуссии.