Американская модель менеджмента

Следует отметить, что знание перечня функциональных областей обеспечивает руководство фирмы еще и полезным инструментом по претворению в жизнь  намеченных стратегических изменений.

Стратегическое управление выполняет функцию целеполагания в системе управления предприятием. Эта подсистема корпоративного управления вырабатывает цели организации и критерии их достижения. Предприятие без стратегии - это набор активов, отягощенных обязательствами. Наличие стратегии создает "силовое поле", в котором движение каждого "элемента" организационной структуры приобретает направленность и смысл.

Если сравнить менеджера  с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть? Ответ на этот вопрос дает стратегический менеджмент (стратегическое управление и планирование). Пирамида планирования в стратегическом менеджменте - это миссия фирмы, стратегические цели, задачи и конкретные задания.

Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

Как отмечалось, американская система управления сформировалась к настоящему времени как органичный сплав теоретических изысканий  и передового опыта.

Майкл Портер провел ряд  блестящих исследований, имевших  своим предметом конкурентные стратегии. Он выдвинул концепцию, в которой  определил пять сил, влияющих на отраслевую конкуренцию:

1. Потенциально новые участники ринка;
2. Покупатели;
3. Поставщики;
4. Товарозаменители;
5. Способность фирмы вести борьбу против конкурентов.

При классическом подходе  Альфреда Чандлера, который гласит, что у компании есть стратегия и что стратегия должна определять структуру организации, вопросы стимулирования, нормы и т.д. При этом признавалась обратная связь от структуры к стратегии, но она воспринималась лишь как пунктирная линия, то есть нечто непостоянное и не слишком значительное. Майкл Портер заметил и начал понимать, что во многих компаниях наблюдается принципиально обратная зависимость, то есть все происходит наоборот. То, что думают американские менеджеры о конкуренции, то, как они оценивают свои результаты, структура организации и система стимулирования - все это оказывает влияние на выбор стратегии. Это становится совершенно очевидным, если попытаться определить различия между стратегическим позиционированием и совершенствованием системы управления и производства. В своих ранних работах, Майкл Портер не подвергал сомнению важность процесса имплементации, но при этом считал стратегию доминирующим фактором, определяющим различия между компаниями. Теперь, понятно, что нет никакого значимого отличия стратегии от результативного процесса, потому что стратегия представляет собой хорошо продуманные и рассчитанные решения в том, как направлять конкретную деятельность и как должны работать ценовые (производственны) цепочки. Фактические различия наблюдаются не между стратегией и результативным процессом, а между развитием системы управления, производства и позиционированием.

Анализируя эти различия можно выделить, что развитие системы  управления и производства включают в себя многогранную деятельность, которая подходила бы любой компании - то есть делать то же самое, что и  конкуренты, но делать это лучше. Стратегия  же заключается в поиске и разработке индивидуального подхода, неповторимого  способа конкурентной борьбы не только потому, что это - самый универсальный  способ конкурентной борьбы, а потому, что он позволяет компании построить  деятельность своей ценовой (производственной) цепочки индивидуальным неповторимым образом. Стратегия - это выработка  особенного вида ценности (товара), а  не попытка производить тот же самый вид ценности (товара) просто лучше.

Нужно четко понимать, что  многие факторы, связанные с организационными вопросами, направлены против стратегии. Один из этих факторов - это границы  восприятия (когнитивные границы). Они  относятся к тому, как менеджеры  воспринимают конкурентную борьбу, и  обозначают те пределы, с которыми сталкиваются отдельные работники и группы при решении сложных проблем. Многие менеджеры не совсем адекватно  воспринимают конкуренцию. Они считают, что здесь главное - совершенное - совершенствование системы управления и производства, и полагают, что  это самый лучший способ конкурентной борьбы. Поэтому их интерес ограничивается поиском лучших технологий и выяснением потребностей покупателя. В этих областях они стремятся быть первыми, не осознавая, что такой образ мышления делает невозможным достижения такого преимущества, которое может долгое время сохранятся. Это приводит лишь к временному преимуществу, которое легко повторяемо конкурентами.

Известный теоретик и консультант  крупных американских фирм Питер  Ф. Друкер, решая проблемы стратегического управления, разработал и внедрил немало полезных концепций, таких как управление по целям, объективные нормы заработной платы, продвижение по служебным лестницам, значимость сотрудника области знаний - элиты белых воротничков и др. Описывая новую экономику, он заявлял что никакое преимущество нельзя сохранить. Или, благодаря быстрым переменам, у компаний нет выбора, кроме как оставаться подвижными гибкими и уметь быстро приспосабливаться. Майкл Портер соглашается с ним, но лишь частично. Подобная точка зрения, по его мнению, приводит лишь к конкуренции систем управления и производства. Конкуренты начинают производить те же самые товары, оказывать те же самые услуги. В таких условиях нельзя сохранить преимущество, так как покупателям приходится основывать свой выбор на ценах, при полном отсутствии других параметров выбора, что приводит к снижению цен в отрасли. Напрашивается вывод, что то, как вы понимаете конкуренцию, означает то, как вы думаете о стратегии. О проблемах восприятия и соотношения конкуренции и стратегии много говорил в своих работах Генри Минсберг.

При согласии с описательной точки зрения, Майкл Портер придерживается противоположной позиции с нормативной  точки зрения. 
По его мнению, стратегия включает в себя когнитивную проблему, основанную на умении видеть целостную картину, составленную из многочисленных отдельных взаимосвязанных элементов. Минцберг и другие ученые предположили, что менеджеры не способны заниматься проблемами стратегии. Поэтому они вовсе не ставят стратегические задачи, а лишь занимаются логическими, дополнительными улучшениями. Такая картина наблюдается во многих организациях. Учитывая, что в стратегии все виды деятельности взаимосвязаны и взаимообусловлены, маловероятно, что логический инкрементализм имеет что-либо общее со стратегией. Стратегия требует, чтобы для достижения стратегического положения многое одновременно изменилось. Почему же компании не отказываются от логического инкрементализма? Частично ответ заключается в границах восприятия - в том, как люди думают. И это во многом обусловлено тем, что у менеджеров отсутствуют подходящие стратегические инструменты.

Другой важной организационной  проблемой, оказывающей влияние  на стратегию, является несовершенная  система оценки. В частности, обычный  способ ведения бухгалтерии недооценка или искажение фактически выполненных  объемов работы. Все ошибки в системе  оценки деятельности работают против стратегии.

Другим важным пластом  проблем противодействия стратегии  является область организационной  структуры. Эти проблемы получили название "принципиальных агентских". Эти  проблемы заставляют старших менеджеров придерживаться безопасной политики. Эта политика связана с использованием уже устоявшейся и принятой в  отрасли системы управления и  производства или с применением  более передовой модели этой системы. При этом, существенно облегчается  система контроля и нет необходимости  размышлять о приемлемости различных  стратегических альтернатив. Например, если руководитель поручают маркетинговой  службе решить вопрос, связанный с  улучшением и совершенствованием этой компании, то эта служба, занявшись  поиском лучших способов маркетинга, с целью их копирования, постарается  их впоследствии адаптировать к условиям компании. То же самое будут делать отделы исследований и разработок, производственные и др. Все сведется к тому, что метод конкурентной борьбы является слагаемым методов  функциональных подразделений. Следует  отметить, что если у руководителя не имеется целостной перспективы, целостного понимания процессов и событий, то очень трудно говорить о какой-либо стратегии. Обычно в задачу руководителя предприятия входит объяснить маркетинговой службе, что политика этого отдела внутри компании должна затрагивать более широкие аспекты, чем просто система управления и производства. Это объясняется особенным, отдельным позиционированием компании. Следовательно, делегирование полномочий в этом случае работает против стратегии, хотя играет положительную роль в совершенствовании системы управления и производства. Учитывая, что против стратегии действуют такие проблемы, как вопросы восприятия, оценки, структуры и стимулирования компании, корпорации, имеющие хорошую стратегию, должны обладать рядом характеристик. Во главе этих компаний стоят сильные люди, которые обладают ясным пониманием стратегии, уверенностью и настойчивостью. Крайне редко удается компании достичь двух целей одновременно самых низких затрат и высокого качества. Возникает необходимость, что чем-то нужно поступиться. Основа любой стратегии - это умение устанавливать границы. Компания должна видеть те пределы, которые она собирается достичь на рынке. Компания также должна правильно оценивать, что и кому она собирается поставлять. Существуют три типа ограничений:

1. Вариативное позиционирование - определение номенклатуры товаров и услуг; К примеру, компания Dell, не ограничивало свое мышление полярными категориями: богатый покупатель - бедный покупатель, а ориентировалась на средний круг потребителей, где потребности этого круга вполне ясны и вполне осуществимой становится целостная модель прямых продаж.
2. Позиционирование на основе потребностей - выделение различных групп потребителей и ориентация на новую перспективную группу;
3. Позиционирование на основе фактора доступности, т.е. применение специальных способов повышения удобства для потребителей.

В противовес традиционным взглядам на стратегию и конкуренцию  Кьелл Нордстрем, соавтор книги "Бизнес в стиле фанк: капитал пляшет под дудку таланта", консультант и советник множества американских фирм, выступает со своими подходами. Являясь ярым приверженцем новой экономики, он беспощадно критикует крупные американские корпорации, часто говорящие нет, из-за бюрократических преград в системе принятия решений.

Одна из центральных идей "Бизнеса в стиле фанк…" - безоговорочная победа "битов" над "атомами", нематериального над материальным. По его мнению, "информация это новая валюта", "конкурентное преимущество весит не больше снов бабочки", "в мире нет дефицита атомов, и поэтому становиться все труднее конкурировать". Авторы Funky Business уверены, что компаниям сегодня необходимо чувствовать и понимать эмоциональные и культурные потребности людей. Это называет экономическим эффектом задушевности, когда потенциальные покупатели и будущие служащие будут молить о продуктах, услугах стратегиях, лидерах и организациях, которые бы находили отклик в их душах.При этом, у людей есть сильная потребность в искусстве и поэзии.Это то, чего современная промышленность пока не понимает. Кьелл Нордстрем проводит интересную аналогию между двумя теориями Дарвина "Происхождение видов" "Происхождение человека и половой отбор" с современным бизнесом. Основная идея этих теорий звучит так: "выживают и размножаются лишь сильнейшие особи, те, которые вписываются в окружающие среду". Например, дельфин идеально приспособлен своими формами для жизни к воде. Согласно второй теории - выживает самый сексуальный. Самого сексуального выбирают женщины. В природе мы видим, как самок привлекают декорированные и красивые самцы. И чем больше женских особей они способны привлечь, тем больше у них потомства. Если перевести на деловой язык, то с одной стороны вы стараетесь быть эффективным, функциональным, экономичным, быстроменяющимся - то есть соответствующим среде. Вы слишком сфокусированы на издержках и себестоимости. С другой стороны, вы можете быть и другим ярким, интересным, зрелищным. Вы можете продавать потребителю особые впечатления, эмоции. Чем меньше вы приспосабливаетесь, чем меньше похожи на других, тем лучше. Тем самым вы обратите внимание, возбудите интерес к себе и своему продукту.

Таким образом, позиционирование, если его понимать не просто как  маркетинговую категорию, а как  категорию конкурентной борьбы выполняет  роль пространственно-временной комплексно-динамичной системы многомерной эффективности. Отправной точкой разработки стратегии американской корпорации является определение релевантного позиционирования. Затем уже разрабатывается и внедряется концепция стратегии конкурентной борьбы, при которой взаимосвязь между процессами управления и производства и конкурентоспособностью поддерживается через контрольные точки, в которых определяется значимость и существенность отличительного признака стратегии, как ключевого фактора успеха в конкурентной борьбе.

Как пишут в книге "Американский менеджмент на пороге 21 века" о национальной конкурентоспособности, возможной лишь при изучении экономический истории других стран. Мы уверены в том - пишут они, что изучение экономической истории других стран может быть полезно для выработки мер по возрождению конкурентоспособности американской экономики.

Во-первых, анализ экономической  истории различных стран должен развития мировой экономики.

Во-вторых, американцы могут  извлечь из этого опыта полезные "уроки" для выработки стратегии, направленной на сохранение лидерства. Экономика, как показывает история, является одной из наиболее могущественных сил, создающих любую цивилизацию. Поэтому развал экономики приводит к падению государства. Сегодня нужно помочь преодолеть иллюзии о неуязвимости США, а также заблуждение относительно того, что США всегда будут устанавливать правила поведения на рынке.

В-третьих, экономическая  история и анализ опыта других стран могут помочь американцам  избежать близорукой ориентации на использование  опыта лишь западных стран. Следующее  столетие будет, по-видимому, "веком тихоокеанских стран". Поэтому необходимо понять историю цивилизации стран Азии, которые существовали за тысячи лет до образования США.

2.3 Бизнес-образование

Обычно на магистерские программы  поступают люди в возрасте 25-30 лет, имеющие кроме степени бакалавра  не менее двух лет практической работы. Степень магистра, присваиваемая  в результате обучения, вообще говоря, не является ученой. Это степень  скорее “профессиональная”, свидетельствующая  о том, что получивший ее выпускник  имеет не только теоретические, но и  практические знания, и отчасти навыки в области бизнеса и менеджмента  на основе разбора большого количества управленческих ситуаций, участия в  управленческих играх, стажировок в  крупных фирмах, за границей и т.п. Программы МВА - основные для школ бизнеса, особенно ведущих. Они отличаются исключительной интенсивностью учебы и гарантируют высокое качество специалистов. За выпускниками первой десятки наиболее котирующихся школ бизнеса идет настоящая охота. Например, начальная зарплата магистра Гарвардской школы бизнеса, вот уже много лет занимающей первое место, как правило, превышает 60 тыс. долл. в год. Ее постоянный соперник - Стэнфордская школа бизнеса, ведущие места занимают Уортонская школа в Пенсильвании, Слоуновская школа в Массачусетсом технологическом институте, Школа бизнеса Мичиганского университета и другие. И в то же время у тех, кто оканчивает менее престижные школы, могут возникнуть проблемы с трудоустройством. В целом же, чтобы сделать карьеру профессионального управляющего в США, особенно в крупной фирме, или же специалиста по бизнесу и менеджменту высокого ранга, наличие магистерской степени считается весьма желательным. В последнее время широко распространяются вечерние программы обучения по магистерским программам для руководителей-практиков высшего звена (Executive MBA). В целом профессиональную степень MBA ежегодно получают около 72 тыс. американцев, что составляет четвертую часть всех магистров, которых готовят американские университеты по всем специальностям.