Адаптивные структуры управления

Содержание:

1. Адаптивные структуры управления……………………………..стр… 2
2. Конфликт в организации………………………………………….стр… 6
3. Проанализируйте распределение функций управления в вашей организации, должностные обязанности (инструкции). Дайте по ним заключения………………………………………………………..стр… 11
4. Литература………………………………………………………..стр… 14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вариант №5.

Вопрос №1. Адаптивные структуры управления.

 

Адаптивные (органические) структуры  управления - более гибкие типы организационных  структур, которые в сравнении  с линейной, линейно-функциональной и дивизиональной лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии.

Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно  быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды  и потребностями самой организации. Эти структуры также носят  название органических, т.к. они имеют возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура  управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Рассмотрим некоторые  типы адаптивных структур: проектные, матричные, сетевые и виртуальные.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи (рис.1). Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

 Одной из форм проектного  управления является формирование  специального подразделения –  проектной команды, работающей  на временной основе. В ее состав  обычно включают необходимых  специалистов, в том числе и  по управлению.  Когда проект завершен, команда распускается.

 

Рис.1.Одна из разновидностей проектных структур управления

 

 

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии  нескольких целевых программ или  проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание  и развитие производственного и  научно-технического потенциала организации  как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется  не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры (рис.2).

 

Рис.2. Схема матричной системы управления

 

В матричной структуре  члены проектной группы подчиняются  как руководителю проекта, так и  руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей  линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Основной недостаток матричной  структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Преимущества и недостатки. Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку  в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными  отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры  в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация  дает большую возможность координации  работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

Сетевые структуры представляют собой объединения предприятий, имеющих общую задачу в воспроизводственной цепи: разработка продукта - производство и поставка комплектующих - изготовление и сборка изделия - продвижение к потребителю - продажа. Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, одной или разным компаниям, но как субъекты данной сети подчиняются ее общим правилам и интересам. В основе формирования сетевой структуры лежит возможность сфокусировать усилия компании на том, что она «умеет» лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручает фирмам, обладающим соответствующими отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов. Основное преимущество сетевой структуры заключается в ее конкурентоспособности. Одним из основных недостатков сетевых структур является отсутствие непосредственного контроля, когда менеджменту компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры и электронные сообщения своих партнеров. Существенная проблема состоит в возможности утраты организационных частей компании. Если субподрядчик не справляется с условиями поставок или его предприятие терпит банкротство, фирма на время утрачивает возможности ведения бизнеса.

Так как современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества, для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала: работать за соседним столом, находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме.

Такие группы (команды) называют виртуальными. Виртуальными они становятся не только из-за того, что отдельные участники этой группы работают в удаленном режиме через некоторое неосязаемое электронное пространство. Изменяется сам статус работника в компании: он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании. Формально для виртуальной компании имеет значение только содержание ресурса и его доступность. Виртуальными в современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании.

При определенных условиях в виртуальный ресурс, ресурс, который  можно использовать виртуально, т.е. без физического контакта с ним, может превратиться и менеджер. Совершенно необязательно в современных условиях физическое присутствие менеджера в компании, что постепенно ведет к возникновению виртуального управления. Но операцию формирования сетевой структуры, а тем более виртуальной, нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный, непрерывный и очень длительный во времени процесс.

Преимуществами адаптивных структур можно назвать возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации, рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности, имеется большая возможность для творческого подхода. К недостаткам можно отнести сложные структуры соподчинения, в результате чего возникают проблемы связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; необходимость постоянного контроля и его сложность; трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.

 

 

 

Вопрос №2. Конфликт в организации.

 

Конфликт – это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более  сторонами, которые могут быть конкретными  лицами или группами. Каждая сторона, участвующая в конфликте настаивает на принятии своей точки зрения и  мешает оппоненту делать тоже самое.

Чем больше разброс критериев  при принятии решений и возможных  вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Структура конфликта является совокупность всех устойчивых связей и всех частей, элементов и складывающихся между ними отношений, которые выступают факторами его целостности.

Структура конфликта включает в себя следующие главные элементы:

Предмет конфликта - это противоречие, которое является его основой (проблема конфликта).

Объект конфликта - это  то, что возникает из-за необходимости  удовлетворения потребности и может  удовлетворить ее (причина конфликта).

Среда - это те внешние  социальные условия, в которых находятся  и действуют все участники  конфликта и в которых возник данный конфликт.

Участники (субъекты конфликта) - участники конфликтного взаимодействия, которые могут быть представлены индивидом, группой индивидов, социальной организацией.

Субъективное восприятие ситуации конфликта - субъективная картина  конфликта, складывающаяся в психике  каждого участника конфликта.

Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Конфликтное взаимодействие или содержание процесса конфликта - это борьба, в которой действия одной стороны встречают противодействия  другой.

Исход конфликта - идеальный  образ результата конфликта.

Психологические компоненты структуры конфликта - выступают  мотивы и устремления сторон, стратегии  и тактики поведения, а также  индивидуально-типологические особенности  личности (темперамент, характер, его  акцентуации и установки личности).

Конфликты подразделяются:

Внутриличностные конфликты. В каждой личности обычно сочетаются конкурирующие потребности и роли; различные способы выражения побудительных мотивов; разного рода барьеры, возникающие между побудительным мотивом и целью; положительные и отрицательные ощущения, связанные с желаемой целью. Все это усложняет процесс адаптации человека к существующей ситуации и часто приводит к конфликтам.

Межличностные конфликты. Межличностные отношения являются важными движущими силами поведения людей. Они являются серьезной проблемой, ибо оказывают значительное влияние на человеческие эмоции. Чаще всего менеджеры, конфликтующие со своими подчиненными, начальниками или коллегами, склоны искать причину этого в особенностях характера или каких- либо изъянах другой стороны. К причинам возникновения межличностных конфликтов помимо индивидуальных различий можно отнести несовместимость ролей; дефицит информации; стресс, обусловленный окружающей средой.

Межгрупповые конфликты. Межгрупповое поведение возникает  тогда, когда индивидуумы, принадлежащие  к одной группе, взаимодействуют  коллективно или индивидуально  с другой группой или ее членами  в соответствии с тем, что диктует  им групповая принадлежность. Круг людей, включающий «нас» (позиция внутри группы), исключает «их» (позиция  за пределами группы). Таким образом, сам опыт образования групп может  способствовать внутригрупповой пристрастности и конфронтации между различными группами. Острые конфликты часто  разгораются из-за работы, поощрений  и наград и т.д. В основе межгруппового  конфликта лежит борьба за ресурсы, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий, борьбы за статус.

Организационные конфликты. Достаточно широкие возможности  для возникновения конфликтов существуют как в классических, так и в  современных структурах. Неотъемлемыми  составными частями конфликта в  организации являются внутриличностный, межличностный и групповой конфликты.

В компаниях часто возникают  конфликты, связанные с иерархией; функциональные конфликты, конфликты  между штабным и линейным персоналом, менеджеры на местах могут рассматривать  рекомендации сотрудников центрального офиса компании как угрозу для  себя.

Некоторые компании могут  использовать в формировании отношений  между подразделениями политическое влияние, что также может приводить  к конфликтам.

Рациональные конфликты  – это конфронтация между индивидуумами  или группами, которая повышает результативность деятельности организации. Последствия таких конфликтов оказывают положительное влияние на решение возникшей проблемы. Позитивные результаты рациональных конфликтов состоят в том, что они побуждают участников к апробации новых идей, идентификации и устранению проблем.

Иррациональные конфликты – это любой вид конфронтации или взаимодействия между индивидуумами или группами, который может нанести вред организации или послужить препятствием достижению целей, стоящих перед ней. Такие конфликты оказывают разрушительное воздействие на организацию. Негативные эффекты могут быть следствием продолжительности того или иного конфликта, его интенсивности, размаха, напряженности.

Для эффективного управления конфликтом необходимо понимать его  сущность и природу,  иметь возможность  действовать на причины его возникновения  и менять условия его развития.

Факторы, вызывающие возникновения  конфликта, можно разделить на три  группы:

Индивидуальные характеристики человека;