Адаптация персонала

К первому рабочему дню  нового сотрудника организация уже  затрачивает на него немалые средства. Поэтому она заинтересована в  том, чтобы новый сотрудник, во-первых, не уволился через несколько дней или недель, во-вторых, как можно  быстрее начал приносить организации  определенный доход.

Как показывает практика, наиболее высокий процент увольняющихся - это люди, проработавшие в организации  менее трех месяцев. Можно назвать  четыре основные причины такого ухода (см. рис. 2.15):

1. Несовпадение реальности  с ожиданиями зачастую является  следствием завышенных рекламных  обещаний организации на рынке  труда или в непосредственных  беседах при отборе кандидатов.

2. Сложность вхождения  человека в новую организацию  связана с тем, что новичку  никто ничего не объясняет,  считая, будто он должен во  всем разобраться сам. В результате  он тратит много усилий на  освоение тех вещей, которые  очевидны для "старых" работников  организации. Это приводит к  низкой результативности, а соответственно  и самооценке, что нравится далеко  не всем людям.

3. Любой коллектив встречает  нового человека настороженно, задаваясь  вопросом: "Что от него можно  ждать?" Если руководство не  предпринимает усилий по преодолению  этих психологических барьеров, то настороженность вполне может  перерасти в отторжение новичка  коллективом. Это побуждает его  к уходу из организации.

4. Если новый сотрудник  предоставлен сам себе, его никто  не знакомит с организационной  культурой компании, ее традициями, правилами внутреннего этикета,  то человек начинает руководствоваться  различными слухами, акцентируя  внимание на негативе, что также  подталкивает его к уходу.

^{Рисунок 2.15. Причины увольнения новых сотрудников}

Адаптация персонала позволяет  ликвидировать или снизить влияние  этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив тем самым их вхождение  в организацию. По мнению Эдгара Шейна, адаптация сотрудника включает три  составные части:

• обучение на рабочем месте;
• познание существующих в организации "нитей власти";
• осознание им норм поведения, принятых в организации.

В самом общем виде адаптация  персонала - это управляемый процесс  приспособления нового работника к:

• организационной культуре компании;
• своему первичному коллективу;
• требованиям, предъявляемым к нему компанией;
• собственному рабочему месту.

Основными целями адаптации  являются:

• уменьшение первоначальных издержек: пока новый работник плохо знает свое рабочее место, методы и приемы труда, он работает менее результативно;
• снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение новых работников;
• сокращение вероятности увольнения новых сотрудников;
• формирование у нового сотрудника чувства причастности к делам организации, заинтересованности в организационном развитии;
• формирование правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач;
• развитие у нового сотрудника умений и навыков выполнения работы;
• формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду, понимания своей роли в успехе организации;
• активизация творческого потенциала и повышение результативности "старых" сотрудников за счет усиления их вовлеченности в жизнедеятельность подразделения;
• повышение уровня сплоченности коллектива.

Классифицировать адаптационные  мероприятия, проводимые в организации, можно по различным критериям (см. рис. 2.16).

 

1. По влиянию на поведение  нового сотрудника:

• пассивная: новый сотрудник выступает как пассивный объект адаптационных мероприятий;
• активная: адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию.

Например, руководитель хочет  познакомить нового сотрудника с  работниками соседнего отдела. Он может либо пойти вместе с новичком и представить его и сотрудников  этого подразделения друг другу. В этом случае от новичка не требуется  активных действий, но он и не имеет  возможности проявить себя. Либо руководитель просто позвонит в соседний отдел, предупредит  о приходе новичка и попросит оказать ему поддержку. В данном случае от новичка требуются активные действия, появляется возможность проявить себя. Но если его поведение будет  неграмотным, то дальнейшее его сотрудничество с этим подразделением станет проблематичным.

2. По воздействию на  личность нового работника:

прогрессивная, способствующая развитию личности;

регрессивная, не способствующая развитию личности новичка (чаще всего  такая ситуация имеет место если выполняемая работа не требует от человека проявления всех его способностей или способствует только его одностороннему развитию);

3. По причинам, вызвавшим  необходимость адаптации:

• при начале трудовой деятельности, когда человек впервые приходит на постоянную работу в конкретную организацию;
• при смене работы;
• при повышении в должности, когда расширяется круг производственных контактов работника, повышается уровень решаемых задач и мера ответственности;
• при понижении в должности, когда человеку необходимо помочь справиться со стрессовой ситуацией;
• при увольнении сотрудника, когда организация оказывает ему помощь в нахождении нового места работы или в переквалификации.

Введение в рассмотрение трех последних разновидностей адаптации  расширяет само понятие адаптации  как вхождения в организацию, что, возможно, не вполне оправданно. Однако опыт многих организаций свидетельствует  о необходимости и такой адаптации.

4. По направленности:

производственная, которая  подразделяется на:

- профессиональную: активное освоение приемов и способов осуществления профессиональной деятельности, приобретение необходимых навыков на рабочем месте;

- психофизиологическую: приспособление  организма работника как единого  целого к условиям трудовой  деятельности его результативность  и время такой адаптации во  многом зависит от физиологии  и психологии человека, его здоровья  и условий труда;

- социально-психологическую: приспособление человека к особенностям организационной культуры, к первичному коллективу и сложившимся в нем межличностным отношениям, к существующему стилю руководства;

- административную: доведение до сотрудника правил внутреннего распорядка, его должностных обязанностей, полномочий и ответственности руководителей организации, к которым он может обращаться по тем или иным вопросам;

- экономическую: убеждение  сотрудника в справедливости существующей в организации мотивационной системы и получаемого им вознаграждения за свой труд;

непроизводственная, которая  подразделяется на:

-адаптацию к социальной  инфраструктуре организации: нового  работника знакомят с возможностями  по улучшению жилищных условий,  по использованию услуг учреждений  общественного питания, образования  и культуры, физкультурно-оздоровительных  учреждений и баз отдыха;

-адаптацию к непроизводственному  общению с коллегами: новичка  вовлекают в проводимые в нерабочее  время различные мероприятия  организации или подразделения.

В процессе адаптации можно  выделить пять основных этапов (см. рис. 2.17).

^{Рисунок 2.17. Процесс адаптации}

1. Оценка уровня подготовленности  новичка, необходима для разработки  программы адаптации.

2. Разработка программы  адаптации. На этом этапе специалистами  службы управления персоналом  совместно с руководителем нового  работника разрабатываются мероприятия  по его профессиональному обучению  и вхождению и организацию.  Программы адаптации можно разделить  на:

- общие, в которых затрагиваются  вопросы, касающиеся всей организации  в целом (в реализации таких  программ обычно задействованы  руководители организации и руководители  или специалисты функциональных  служб; см. табл. 2.6);

- специализированные, которые  охватывают вопросы, связанные  непосредственно с определенным  подразделением и рабочим местом. В реализации таких программ  обычно задействованы линейные  руководители, наставники, сторонние  организации или специалисты,  если возникает необходимость  в специализированном обучении (см. табл. 2.7).

Таблица 2.6

Примерное содержание общей  программы адаптации

Содержание мероприятий	Кто проводит
Общее ознакомление с организацией: история организации, ее традиции и  стандарты, виды деятельности организации, ее цели, приоритеты, тенденции развития, продукция и ее потребители, положение  на рынке, проблемы организации, общая  организационная структура, информация о высшем руководстве	Заместитель директора по персоналу
Система оплаты труда в  организации: нормы и формы оплаты труда, ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных; стоимость  рабочей силы; штрафные санкции	Начальник (специалист) ОТиЗ, заместитель главного бухгалтера
Социальные выплаты: виды страхования, различные пособия, особенности  пенсионного обеспечения, возможности  обучения, социальная инфраструктура организации, правила начисления социальных выплат	Руководитель службы управления персоналом, заместитель главного бухгалтера, председатель профкома
Охрана труда и техника  безопасности, правила противопожарной  безопасности и контроля, правила  поведения при несчастных случаях, здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи	Руководители соответствующих  служб
Отношения работника с  администрацией и профсоюзом: принципы кадровой политики и подбора персонала, сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения, увольнения; права и обязанности работников; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; функции  профсоюзов; дисциплина и взыскания; правила охраны коммерческой тайны; организационные коммуникации и  распространение новых идей	Руководитель службы управления персоналом, председатель профкома

 

Таблица 2.7

Примерное содержание специализированной программы адаптации

Содержание мероприятий	Кто проводит
Функции подразделения: цели, функции и приоритеты подразделения, его структура и руководители, взаимоотношения внутри подразделения  и с другими подразделениями	Руководитель подразделения
Обязанности и ответственность: должностные обязанности, содержание работы и ожидаемых результатов; объяснение ее важности и соотношения  с другими работами в подразделении  и в организации; длительность и  расписание рабочего дня, перерывы; требования к качеству работы; критерии и методы ее оценки; возможные дополнительные требования	Непосредственный руководитель
Правила-предписания: правила, характерные для данного рабочего места или подразделения, правила  техники безопасности и охраны труда; виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить  о ней; отношения с местными и  общегосударственными инспекциями; проблемы, связанные с воровством; вынос  вещей из подразделения	Непосредственный руководитель, инженер по ТБ
Осмотр подразделения: противопожарная  безопасность, кнопка пожарной тревоги; входы и выходы, поведение в  случае аварий; информирование о несчастных случаях и опасности; курение  на рабочем месте и места для  курения, места оказания первой помощи; гигиенические стандарты	Непосредственный руководитель
Заработная плата, ее взаимосвязь  с результатами труда и квалификацией, механизм начисления, возможности повышения	Непосредственный руководитель, бухгалтер
Представление сотрудникам  подразделения	Руководитель подразделения
Социально-психологическое  вхождение в коллектив	Наставник
Профессиональное обучение (при необходимости)	Наставник, курсы в организации, курсы за пределами организации

 

Немаловажное значение на этом этапе имеет разработка системы  поощрений наставников.

3. Первичное знакомство  нового работника со своим  рабочим местом, своими обязанностями  и требованиями, которые предъявляются  к нему и результатам его  труда со стороны администрации  организации. К этой работе  целесообразно привлекать как  непосредственного руководителя  новичка, так и сотрудников  службы управления персоналом. На  этом этапе сотрудник знакомится  с особенностями организации,  правилами поведения в ней,  ее персоналом, включается в коммуникативные  сети компании.