Теоретические основы разработки методов принятия решений

Мы пришли к выводу, что стили  принятия решений различаются по двум основным параметрам: как используется информация и как выбираются варианты дальнейших действий.

Что касается информации, то некоторым  людям, чтобы принять решение, нужно  осмыслить как можно больше фактов. Эти «максималисты» не успокоятся, пока не убедятся, что нашли наилучший  вариант. Но тщательно продуманное  решение порой обходится довольно дорого: за него приходится платить  упущенным временем. Кому-то из руководителей  достаточно основных фактов (Герберт Саймон, сторонник теории экономического бихевиоризма, придумал для таких людей термин «удовлетворенцы»). Получив удовлетворительный, с их точки зрения, объем информации, они готовы действовать.

Что касается дальнейших действий, то и тут руководители делятся на две группы. Представители первой сосредоточиваются на единственном направлении и бьют в одну точку, второй - находят множество возможностей и умудряются следовать сразу  несколькими курсами (это категория  «многостаночников»). Первые всю энергию  направляют на то, чтобы все вышло  точно так, как они задумали; вторые - на то, чтобы подстроиться под обстоятельства.

Исходя из этих двух параметров, мы выделили четыре базовых стиля принятия решений:

решительный (мало информации, одно направление действий);

гибкий (мало информации, много направлений);

иерархический (много информации, одно направление);

комплексный (много данных, много направлений).

 

Таблица 2.1 - Стили принятий решений

Решительный стиль	Они ценят действие, скорость, эффективность, последовательность. Выработав план действий, они уже от него не отклоняются. В других больше всего уважают  честность, четкость, лояльность и, особенно, краткость. Очень дорожат временем.
Гибкий стиль	Для них также важна скорость, но еще больше - умение адаптироваться.
Иерархический стиль	Люди этого стиля не торопятся  выносить суждение. Они изучают большой  объем информации и от других ждут того же, но с готовностью подвергают критике чужие взгляды и решения. С точки зрения «иерархического» руководителя решения должны выдерживать  проверку временем.
Комплексный стиль	Эти руководители не ищут единственное оптимальное решение. Любые факты они стремятся рассматривать в связи с другими фактами, принимая во внимание множество деталей. В результате их решения предполагают действия на нескольких направлениях. Чужой вклад приветствуется: такие руководители любят рассматривать всевозможные идеи и точки зрения, даже противоречащие их собственным. Принятие решения для них не событие, а процесс.

 

Конечно, многое зависит и от обстоятельств, поэтому руководителю стоит освоить  все четыре стиля. В повседневной работе руководителям далеко не всегда хватает информации или времени  для обстоятельных размышлений  и обсуждений. В периоды относительной  неопределенности особенно уместен  «многостаночный» стиль, а во времена  стабильности - стиль «одной точки».

Более того, судя по нашим исследованиям, стиль принятия решений руководителей  зависит от обстановки: важно, находятся  они на людях или в одиночестве, когда не нужно никому объяснять  свои доводы. Разновидность стилей, соответствующую публичной обстановке, мы назвали лидерской, или публичной, а приватной - мыслительной, или приватной. Причем различие распространяется на весь процесс: и на то, как он собирает информацию, и как оценивает варианты действий, и как делает окончательный  выбор.

В начале нашего исследования мы предполагали, что у руководителя доминирующий стиль принятия решений эволюционирует по мере служебного роста. Но анализ данных показал, что стиль не просто развивается, а кардинально изменяется. Скажем, стиль генерального директора представляет собой полную противоположность  стилю менеджера низшего звена. В публичном (лидерском) варианте стабильная эволюция открытости и способности  ценить разнообразие мнений постепенно прекращается и начинает развиваться более жесткий, авторитарный стиль. В приватном (мыслительном) варианте наблюдается неуклонное движение к «максималистским» стилям принятия решений (когда руководитель считает нужным все хорошенько обдумать), а на самой вершине иерархии развиваются стили, при которых выбирается единственное направление действий.

В такой эволюции есть своя логика. Продвигаясь по служебной лестнице, руководитель все дальше уходит от собственно действия, а потому легко  теряет контакт с реальной жизнью организации. Чтобы быть в курсе  всего происходящего и не принимать  решения вслепую, ему нужно освоить  такой стиль управления, благодаря  которому он мог бы постоянно получать информацию из самых разных источников. Вот почему на самом высоком уровне преобладают гибкий и комплексный  стили. В свою очередь, благодаря  обилию источников информации у руководителей  высшего ранга происходит эволюция стилей «мыслительной» разновидности, предполагающей еще большую потребность  в информации и анализе, единственно  верном ответе. Особенно ярко проявляются  черты публичного (лидерского) и  приватного («мыслительного») вариантов  стилей у самых успешных менеджеров. Продвигаясь по службе, эти руководители становятся все более восприимчивыми к чужому мнению и нацеленными  на взаимодействие с сотрудниками, то есть они совершенствуют свой лидерский  стиль, и в то же время еще тщательнее анализируют информацию, оставшись  наедине с собой, то есть шлифуют  «мыслительный» стиль.

Как показывают наши данные, в основании  корпоративной пирамиды стили принятия решений - как в публичном, так  и в приватном вариантах - более  или менее совпадают. Где-то на пути из менеджеров в директора руководитель обнаруживает, что прежние методы работы уже не годятся. Он вступает в так называемую зону конвергенции стилей, где они оказываются равноценными и ни один не кажется руководителю предпочтительным. Затем стили принятия решений снова обретают значимость, но теперь на первый план выходит стиль, резко отличающийся от того, которого руководитель придерживался прежде.

Как показывают наши исследования, самые  талантливые менеджеры достигают  зоны конвергенции раньше, нежели посредственные, и постоянно совершенствуют свои стили по мере карьерного роста. Их неудачливые коллеги застревают в зоне конвергенции; стили их почти не эволюционируют и смешиваются. Пребывая в растерянности, они пытаются быть одновременно авторитарными и демократичными, концентрироваться на одном направлении и действовать на разных. Примерно 20% руководителей застревают в этой «зоне неопределенности» до конца своей трудовой деятельности.

В карьере руководителя критическим  оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное - следить, чтобы  подчиненные выполняли свою работу. На более высоких уровнях - другие задачи. Менеджерам приходится отказываться от жестких стилей управления - решительного и иерархического - в пользу более демократических - гибкого и комплексного. Это очень опасный период: многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.

Устойчивость к стрессу является неотъемлемой характеристикой лидера. Если человек не стрессоустойчив, то он лидером не может стать по определению, поскольку лидерская позиция предполагает более высокие, по отношению к последователям, психологические нагрузки.

Мы пришли к выводу, что стили  принятия решений различаются по двум основным параметрам: как используется информация, и как выбираются варианты дальнейших действий.

 

 

2.2 Методы оценки эффективности

 

При оценке эффективности сложных  объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов  объекта, получают возможность выработки  обобщающей оценки эффективности, учитывающей  различные факторы.

При этом возникает проблема определения  вклада каждого из элементов в  общую оценку эффективности. Она  разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности  соответствующего математического  веса, которые могут определяться исходя из определением важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат и т.п.

Особый интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они могут применяться как  при наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной  деятельности фирмы, так и на вновь  создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к  определению значимости частных  оценок эффективности, во втором–к выработке  согласованного мнения о возможной  эффективности деятельности предприятия  в новой полосе бизнеса.

К числу показателей эффективности  относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а  также показатели фондоотдачи и  фондоемкости. Методики расчета названных показателей изучается в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента.

Целесообразно выделить некоторые  принципы оценки управленческих решений. К ним относятся

1) комплексность оценки эффективности  управленческих решений;

2) объективность оценки управленческих  решений;

3) обязательность оценки эффективности  управленческих решений;

4) соответствие метода оценки  характеру объекта управления;

5) сопоставимость показателей оценки  различных управленческих решений;

6) учет индивидуальных особенностей  предприятия, управленческой ситуации  при построении модели оценки  эффективности управленческого  решения.

Анализ проблемы оценки экономической  эффективности управленческих решений  позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:

1) критерии (как меры целей) экономической  оценки эффективности;

2) эффекты как описания последствий,  полученных в результате реализации  управленческих решений.

В зависимости  от характера, содержания и меры выражения  изменений в деятельности предприятия  подбирается тот или иной метод  оценки эффективности управленческого  решения.

С точки зрения роли человека в  процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные.

По точности достигаемых в процессе оценки результатов различают точные и приближенные методы.

С точки зрения затрат выделяют методы требующие значительных затрат времени  специалистов, сложной вычислительной техники и финансовых ресурсов, и  методы, не требующие значительных затрат.

По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые.

Специалисты, входящие в состав группы оценки должны быть профессионалами  в своей области, иметь соответствующее  образование и опыт работы в данной области. При постоянной работе в  составе группы специалисты не только оттачивают имеющиеся знания и навыки, пополняют свой практический опыт, но и овладевают новыми методиками оценки эффективности. По функциональному  характеру этапов процесса оценки эффективности и по содержанию применяемых на этих этапах методов можно сделать вывод, что группа специалистов по оценкам должна быть комплексной. Это соответствует комплексной природе объекта оценки.

Представляется целесообразным следующий  состав группы специалистов по оценкам: экономисты, знакомые с экономико-математическими  методами, правоведы, психологи, социологи, специалисты по общей теории организации  и управления производством, специалисты  по методологии системного анализа  и математики, программисты.

Такой состав, очевидно, может обеспечить не всякое предприятие или объединение. В этом случае целесообразно оценку эффективности управления поручить на договорных началах специализированным НИИ, проектным институтам или консалтинговым фирмам, специализирующимся в этой сфере бизнеса.

Определение процедуры и организации  оценки экономической эффективности  управленческих решений требует  ответа на такие вопросы:

где производится оценка;

когда производится оценка, каков  ее процесс;

с помощью, каких технических и  программных средств производится оценка эффективности.

Таким образом, многообразие методов требует включения  в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых  на различных этапах оценки.