Стратегическое планирование в международной фирме

     М. Портер разработал классификацию стратегий на генерические (видовые) типы. Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три типа:

     1) Стратегия лидерства по издержкам означает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, по сравнению с конкурентами

     2) Стратегия дифференциации может проводиться как на широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте. Если для стандартного продукта создается новое качество или свойство, то речь идет о стратегии дифференциации

     3) Стратегия фокусирования означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте. [11, c.72-79]

     Таким образом, стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных решений стратегических задач, пригодных для всех случаев. Вследствие чего возможные варианты действий также не заданы, и поскольку формирование стратегий является процессом творческим, целиком зависящим от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.

     В случае удачного выбора и правильной разработки стратегии фирмы, она должна влиять на появление изменений: рост конкурентоспособности компании; повышение устойчивости развития; использование новых рыночных возможностей; рост потенциала фирмы на основе инноваций во всех сферах ее деятельности; рост качества продукции; упреждающая реакция на изменение потребностей клиентов и появление новых видов аналогичных товаров и услуг; формирование системы ключевых компетенций и ее развитие; рост социальной ответственности бизнеса и создание прочной репутации фирмы; развитие персонала и подготовка менеджеров для работы в условия внедрения стратегии; рост уровня стратегического планирования.

     Итак, можно сделать вывод, что стратегии является основой выживания компаний и успешного развития. Построение стратегии – это сложный процесс, часто сводящийся к набору мероприятий, между которыми нет связей, или к общим описаниям желаемых результатов, которые нечем не обеспечены. Разработка стратегии – это поиск новых путей достижений стратегических целей, реализации ключевых ценностей компании наиболее эффективным образом. Стратегия определяет будущее состояние компании и только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства на рынке. 

     2.4 Реализация стратегии

     Внедрение стратегий требует решения сложного комплекса задач. Подготовка к внедрению  новых стратегий требует глубоких изменений в фирме, и успешность их внедрения зависит от многих факторов. В процессе внедрения новой стратегии в полной мере следует использовать возможности и потенциал компании. 

     А.А. Стрикленд и А.Дж. Томпсон предлагают в качестве главных задач реализации стратегии принять: создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой; распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности; выработка тактики и процедур в поддержку стратегии; внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования; создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных операционных и электронных систем; разработку системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии; создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии; создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации [13, c.349].

     Эти задачи направлены на подготовку компании к внедрению стратегии, но в них  нет организационного ядра, обеспечивающего этапы выполнения. Но в предложенных задачах имеются некоторые минусы: внедрение информационных систем не является критическим фактором для успешной реализации стратегии; задача №1 является не предпосылкой, а результатом внедрения стратегии; среди этих задач нет формирования команды менеджеров, управляющих внедрением стратегии;

     А вот, Д. Кэмпбелл, Дж. Стоунхаус, Б. Хьютон рассматривают внедрение стратегии  с точки зрения решения задач  ресурсообеспечения, изменения организационной  культуры и структуры, чтобы они соответствовали данной стратегии . [8,c .159-162]

     Проанализировав несколько литературных источников по вопросу внедрения стратегии, можно придти к выводу, что весь процесс внедрения стратегии организации можно разделить на ряд этапов:

     Подготовительный этап включает в себя анализ существующей системы менеджмента, подбор управленческого персонала, формирование рабочих групп и команд, подготовку персонала к внедрению стратегии и разработку плана внедрения стратегии.

     Внедрение стратегии заключается в проведении рабочих совещаний, установлении прямых коммуникаций между работниками, финансирование внедрения стратегии, разработку стратегических установок по внедрению и анализ текущих результатов внедрения стратегии

     Этап  завершения реализации основных этапов стратегии, сюда относят оценку общих результатов, определение причин отклонений и анализ перспектив развития стратегических процессов.

     Таким образом, процесс внедрения стратегии  должен привести к достижению конкретных конечных результатов. В условиях внедрения стратегии необходимо определение по каждому этапу конечных результатов и способов контроля их достижения. 

     2.5 Оценка и контроль стратегии

     Оценка  и контроль реализации стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса планирования и целям, стоящим перед организацией.

     Эффективность внедрения стратегии сильно зависит  от управленческого контроля, который  должен действовать на всех стадиях процесса внедрения стратегии и охватывать все звенья организации. Применяют следующие виды контроля:

     Административный  контроль выполнения управленческих решений и регламентов, соблюдение правовых норм и законодательства, расстановки кадров, выполнения планов и заданий, взаимодействия фирмы с окружающей средой.

     Финансовый  контроль – учет и анализ расходования финансовых ресурсов, обеспечение финансовых потребностей  организации.

     Бюджетный контроль, включающий разработку системы  бюджетов организации и их объединение в главный бюджет фирмы.

     Контроль  эффективности систем стимулирования и мотивации оценивает степень  заинтересованности работников и менеджеров в решении задач организации.

     Маркетинговый контроль обеспечивает руководство  информацией об изменениях спроса на рынке, предпочтений клиентов, реакции рынка на поведение организации.

     Контроль  качества включает оценку уровня качества, соблюдение стандартов качества и причин отклонений от них. [9, c.182]

     Обычно  в литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый.

     Основное  назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий.

     Согласно  концепции стратегического управления, после стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, предполагающее управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала практического осуществления решения до его завершающего этапа.

     Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения. [18]

     И. Ансофф в своей книге «Стратегическое  управление» формулирует следующие  принципы стратегического контроля:

     Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле над бюджетом.

     В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта. [2]

     Итак, мы пришли к выводу, что проведение стратегического контроля имеет  очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе фирмы и даже наносить ей вред. Существующая форма контроля в компании во многом определяет эффективность ее функционирования. 

3 ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ПОЧТОВУЮ ОТРАСЛЬ 

     3.1 Группа стратегического планирования всемирного почтового союза: задачи и принципы работы

     Никто и никогда, даже в самые непростые  для почты времена, не сомневался в том, что она играет одну из самых  существенных ролей в жизни страны. В данном случае мы поговорим о почте как о предприятии, обеспечивающем граждан России самым доступным массовым средством общения в мире – почтовой связью. Речь пойдет о колоссальной структуре государственного масштаба, способной в скором времени стать высокорентабельным коммерческим предприятием. А для того, чтобы добиться положительных результатов и стать одним из самых рентабельных предприятием в современной быстроизменяющейся экономической ситуации, необходимо в первую очередь заняться стратегическим планированием. Именно о внедрении стратегического планирования в почтовый сектор мы и поговорим в данном разделе.

     Почта России как национальный почтовый оператор является участником всего международного процесса, проходящего под эгидой Всемирного почтового союза. В ВПС  Россия возглавляет Группу стратегического планирования. В последние годы, следуя велениям времени, ВПС озаботился проблемой стратегического планирования почтового сектора. В 1999 году резолюцией Бухарестского конгресса была образована Группа стратегического планирования. Основной ее задачей является разработка рекомендаций для Административного совета и Совета почтовой эксплуатации по вопросам стратегического планирования деятельности Всемирного почтового союза. Сейчас эту группу возглавляет Россия.

     Основная  роль Группы - консультировать Административный Совет и Совет Почтовой эксплуатации по вопросам, относящимся к сфере стратегического планирования деятельности Всемирного Почтового Союза. Можно сказать, что деятельность Группы направлена на прошлое, настоящее и будущее. Опираясь на прошлое, Группа предоставляет методологию и инструменты для оценки выполнения текущей Всемирной почтовой стратегии, Программы и Бюджета ВПС. В настоящем - дает рекомендации по корректировке Программы и Бюджета в процессе реализации текущей Всемирной почтовой стратегии. И, наконец, работает на будущее, подготавливая аналитический вклад в разработку новой текущей Всемирной почтовой стратегии (сценарии развития почтовой отрасли) и участвуя в создании проекта новой всемирной стратегии на следующий 4-годичный цикл.

     На  данный момент перед Группой стратегического  планирования стоит две задачи:

     Во-первых, способствовать повышению роли Всемирного Почтового Союза как организации, объединяющей почтовый мир.

     Во-вторых, действовать таким образом, чтобы результат работы группы был не декларативным, а реалистичным, практичным, полезным.

     Для того чтобы решить эти задачи, нам  предстоит ответить на ключевые вопросы  стратегического планирования, из которых  я бы, прежде всего, выделил три. Каким  видится будущее Союза? Какой  Союз нужен участникам рынка и  другим заинтересованным сторонам? Какие  изменения необходимо предусмотреть, чтобы Союз остался не только жизнеспособной, но и эффективной структурой в долгосрочной перспективе?

     Чтобы ответить на эти вопросы Группа, совместно с Международным Бюро ВПС, должна определить, что Союз реально  может предложить всем целевым аудиториям: клиентам почтовой отрасли; почтовым операторам (как государственным, так и частным); регуляторам и правительствам и, наконец, другим игрокам, заинтересованным в почтовой отрасли. ВПС уже открыл двери альтернативным игрокам рынка, и сотрудничество с ними в дальнейшем стратегически важно. Являясь частью эволюционирующего делового сообщества, Союз будет оставаться жизнеспособным и эффективным до тех пор, пока он генерирует новые возможности и решения для ведения бизнеса, обеспечивает технологическую поддержку всемирной почтовой сети и располагает информацией, востребованной участниками рынка и другими заинтересованными сторонами. Необходимо думать о будущем, причем не в общих чертах, а стратегически!