Стратегическое планирование в международной фирме

     Стратегический  план должен содержать:

     Направления стратегического развития, ключевые ценности организации, комплексы стратегических целей

     Планируемые результаты и временные графики  достижения основных и промежуточных  целей, с указанием времени, когда  они будут достигнуты

     Ресурсы, требуемые для достижения целей, их распределение по основным стратегическим целям

     Информацию о менеджерах, ответственных за выполнение плана

     Описание  проектов и целевых программ, если они предусмотрены

     Расчеты экономической и социальной эффективности  стратегий, проектов и программ

     Сведения  о координации разделов планов с  другими разхделами

     Изменения внешней и внутренней среды

     Стратегические  сценарии и альтернативные стратегические планы, им соответствующие

     Описание  системы стратегического контроля и системы управления реализацией  стратегического плана

     Стратегический  план может быть представлен в виде объемного документа и в кратком виде. В практике управления следует стремиться, чтобы объем основного документа не превышал даже для крупной компании 20-40 стр. для дополнительных сведений используются приложения.

     Стратегический план дополняется разработкой стратегических целевых программ, проектов и бюджетов.

     Отличие целевой программы от плана заключается в том, что программа является гораздо менее гибкой, чем план. Целевая программа изначально направлена на решение связанных в единый график комплекса целевых задач с фиксированными объемами работ и продукции. Эти задачи нужно координировано выполнить точно в срок и в заданном объеме.

     В зависимости от масштабов и сложности  программа включает в себя несколько  подпрограмм, т. е. проектов, которые охватывают комплекс работ, обеспечивающих реализацию в течение 2-3 лет промежуточных целей и задач, и выполняются как оперативными, так и функциональными подразделениями.

     Краткосрочные планы обычно составляются в форме. Бюджет представляет собой строго количественный план распределения финансовых ресурсов между подразделениями, видами и направлениями ее деятельности в соответствии с планируемыми результатами. Бюджет связывает целевые результаты управления и расходы финансовых ресурсов. Это важнейший документ в деятельности менеджера любого уровня иерархии. Главный годовой представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы организации в целом. Годовой бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов.

     На  основе операционного и финансового бюджетов формируется окончательная производственная программа. Она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятий и отдельных подразделений с учетом имеющихся у них производственных мощностей. Программа определяет номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, величину незавершенного производства, загрузку оборудования, в том числе по кварталам. [3, c. 346]

     Специфической формой планов сегодня является бизнес - план. Обычно он оставляется на 5 лет или при создании фирмы. Или в переломные моменты ее существования. Цель бизнес – плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта. По сравнению с другими видами планов бизнес – план обладает двумя особенностями:

     Он  должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации

     Бизнес  – план составляется в нескольких вариантах

     Согласно  мнению Голубкова Е.П., автора статьи «Стратегическое планирование и  роль маркетинга в организации», во всех этих документах можно выделить три основные задачи разработки:

     Анализ  состояния, в котором находится  организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

     Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

     Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития. [15]

     Таким образом, все эти документы являются основными конечными результатами стратегического планирования. И только их единство, целостность и взаимосвязь могут обеспечить долгосрочный успех компании и превратить ее в лидера. 

     1.3 Варианты процесса стратегического планирования

     Анализ  литературы по стратегическому планированию показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

     Томпсон и Стрикленд определяют стратегическое планирование как решение пяти основных задач: «Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач:

     - формирование стратегического видения будущего компании, создание модели будущего образа компании, определение долгосрочной перспективы развития;

     - постановка целей;

     - разработка стратегии;

     - реализация стратегии;

     - оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей. [13, с. 35].

     Этот  подход слишком упрощен и не раскрывает сущности организации процесса стратегического планирования, не показывает, как конкретно с научных позиций организовать в компании эффективный процесс планирования и избежать ошибок.

     Р. Мэтьюз, А. Агеев и З. Большаков  предложили подход описанию процесса планирования в виде графической модели девятиугольника, вписанного в окружность, узлы которого представляют собой: видение, целеполагание; решение проблем финансирования; определение необходимых видов деятельности; рассмотрение альтернатив; выбор наилучшего варианта стратегии; принятие необходимых решений и соединение ресурсов в сети; практическая реализация стратегии; контроль и адаптация стратегии; бизнес-среда [10, с. 51-53].

     Авторы  отметили слабые стороны централизованного сбора информации, статичность и предложили подход на основе соединения различных элементов стратегического планирования. Но по этой модели также не ясно как организовывать и осуществлять процесс стратегического планирования компании, где начало процесса и в чем заключаются его этапы.

     Ф. Котлер предложил модель стратегического  планирования в виде рядов последовательных этапов: формулировка миссии; анализ окружающей среды; анализ внутренней среды; формулирование цели; формулирование стратегии. эта модель также является слишком упрощенной и не раскрывает всей сути стратегического планирования. [7, c.99]

     Модель  процесса стратегического планирования необходима для эффективной организации  процесса управления разработкой и  реализаций стратегии. Однако представленные нами модели носят слишком общий и не конкретный характер.

     Традиционная  схема процесса стратегического  планирования была разработана в 70-е  годы прошлого века, применяется и  в настоящее время и имеет  следующий вид: оценка внешней среды; идентификация миссии и стратегических целей; конкурентный анализ; разработка специфических стратегий; реализация стратегических планов; стратегический контроль; оценка организационных факторов [5, c. 249].

     В разрабатываемом нами алгоритме, сведем последовательность стратегического планирования к следующим пяти блокам: оценка внешней и внутренней среды организации; установление миссии и цели организации; выбор и разработка стратегии; реализация стратегии; оценка и контроль стратегии.

     В данной курсовой работе будет рассмотрена именно эта модель стратегического планирования и будет дана подробная характеристика каждому этапу планирования.

 

2 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 

     2.1 Оценка внешней и внутренней среды организации

     Стратегический  анализ внешней и внутренней среды  – один из важнейших этапов стратегического  планирования. Фирма обязательно  должна строить свои стратегии с  учетом конкретной конфигурации факторов внешней и внутренней среды.

     Внешняя среда организации – это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия лишь на отдельные элементы.

     Классический  подход к описанию факторов внешней  среды включает разделение на четыре группы в виде модели, которая называется ПЭСТ (политические, экономические, социальные и технологические):

     Политические  факторы: законодательство, влияние  государства на сферу, в которой  работает компания, политическая стабильность, взаимоотношения государства и бизнеса, уровень бюрократии и коррупции, правовая система.

     Экономические факторы: ставки налогообложения, экономический  рост страны, инфляция, конкуренция, доходы населения, инвестиции, финансовая устойчивость государства и рынков.

     Социальные  факторы: качество жизни, демографическая  структура, образование населения, уровень развития трудовых ресурсов.

     Технологические факторы: инновационные процессы, развитие научно-технического потенциала, транспорт, элементы инфраструктуры. [12, c.30]

     В ряде случаев менеджерам целесообразно  расширить модель ПЭСТ. Сегодня существуют подходы, включающие восемь и более  групп факторов, в частности экономические, политические, социальные, технологические, инфраструктурные, экологические, правовые и демографические. Однако, при слишком большом количестве факторов анализ может стать противоречивым и разработка стратегии будет затруднена.

     В классической модели ПЭСТ учитываются  не все факторы внешней среды, а лишь те факторы дальнего окружения, на которые организация влиять не может. Но каждая фирма также непосредственно взаимодействует с рядом факторов внешней среды, входящих в ее ближнее окружение. Поэтому в анализе среды также необходимо учитывать и факторы ближнего окружения фирмы.

     К наиболее значимым факторам относят:

     Конкуренты. Необходимо учитывать не только существующих конкурентов, но и будущих.

     Клиенты. Они ставятся на первое место, ведь именно для них работает фирма. Все связанное с клиентом: качество, цена, культура обслуживания является стратегическими факторами в планировании.

     Поставщики. Компания может изменить поставщиков, но в целом на их рынок ее влияние  ограничено. Тщательный выбор поставщика – одно из условий успешного развития фирмы.

     Местные власти. Плохое взаимодействие с местными властями ведет к конфликтам в бизнесе.

     Региональные  факторы. Эта группа факторов, связанна с региональной спецификой, например, региональная политика, климатические особенности, региональные рынки.

     Для анализа факторов внешней среды  следует определить характер этого взаимодействия, сформулировать цели и задачи организации. Каждый фактор следует описывать количественными показателями и указывать степень его влияния на компанию.

     Внутренняя  среда фирмы – это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые  влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться. Внутренняя среда может изучаться и описываться различными способами.

     Внутренняя  среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:

     Кадровый  компонент: взаимоотношение менеджеров и рабочих, наем, обучение, стимулирование и продвижение кадров.