Стратегические альянсы как конкурентное преимущество

Следует отметить, что изучение опыта 49 международных стратегических альянсов ведущих американских, японских и европейских компаний показало, что обе фирмы – и альянсы, и поглощения – имеют примерно 50%-ную вероятность успеха (Р. М. Кантер, 2008). Поглощения дают более высокие результаты применительно к основному бизнесу и освоенным рынкам. Тогда как альянсы более эффективны для выхода в смежный бизнес или на новые рынки.

Современный период развития стратегических альянсов в российской экономике и, прежде всего, в промышленности обладает рядом качественных особенностей и новых моментов. Попробуем их выделить.

Во-первых, для российской промышленности стратегические альянсы - относительно новая форма интеграции ресурсов партнеров для достижения общих целей. Если в европейских странах насчитывается не менее 800 межкорпоративных образований, то в российской экономике их на порядок ниже. Недостаточная развитость стратегических альянсов объясняется в первую очередь условиями и особенностями экономического развития. В зарубежных странах накоплен значительный практический опыт создания альянсов и имеются многочисленные исследования, обобщающие практику. Что же касается российских условий, то реформирование экономики в 90-е годы позволило лишь создать предпосылки для образования простейших форм стратегических альянсов.

Однако более важные причины неразвитости альянсов связаны не столько с экономическими, а сколько с поведенческими факторами. Дело в том, что одним из основополагающих условий образования альянсов является выстраивание партнерских отношений на доверительной основе. Менеджерам, работающим в них, необходимо внимательно относится к балансу интересов компаний, которые они представляют. Это требует большого дипломатического таланта, умения смотреть на вещи глазами партнера, понимания мотивации. Но российские компании, только недавно закончившие процесс первоначального накопления капитала с его корпоративными конфликтами, экономической и административной борьбой за передел собственности и контролем над ресурсами, в ментальном плане еще не готовы в полной мере к выстраиванию сложных, доверительных отношений, составляющих основу стратегических альянсов (Ш. Паффер, 2008).

Во-вторых, можно говорить о переосмыслении места и роли стратегических альянсов российскими менеджерами для перспектив развития предприятий. Тенденция осознания возможностей и преимуществ стратегических альянсов становится все более очевидной. Тому есть свои причины. Одна из них – изменение представлений об организационном построении производства. Широко применяемая «жесткая» производственная структура дает возможность реализовать технологические преимущества современного производства, обеспечивая целостность технологического процесса. Однако чем больше наблюдается объединение предприятий, исходя из производственно-технологической целесообразности, тем больше опасность возникновения конъюнктурных, рыночных расхождений между ними. Стратегические альянсы в определенной мере позволяют решить эту проблему с помощью координации. Другой причиной можно считать переоценку места и роли слияний и поглощений. Не случайно многие предприятия повысили интерес к альянсам после того, как они разочаровались от сделок по слиянию и поглощению. И таких примеров становится все больше, о чем свидетельствуют данные, представленные на рисунке 10 (С. Чемезов, 2008).

Рисунок 10 - Примеры стратегических альянсов в российской промышленности, образованных после 2000-х годов

В-третьих, обращают на себя внимание формы стратегических альянсов. Наибольшее распространение получили партнерства с иностранными компаньонами. Это объясняется во многом тем, что в то время, как за рубежом накоплен достаточно большой опыт создания международных альянсов, российским предприятиям не надо создавать особых механизмов сотрудничества, а следует лишь адаптироваться к уже налаженным схемам. Кроме того, участие в таких альянсах открывает для российских предприятий новые возможности и перспективы.

В-четвертых, особое место в процессе образования и развития стратегических альянсов отводится взаимодействию бизнеса и государства. История развития альянсов в мировой экономике показывает, что государство не стоит в стороне от этого процесса и стремится в той или иной форме контролировать его. Но формы и методы государственного воздействия могут быть различными. В российских условиях государство принимает активное участие в развитии интегрированных структур холдингового типа, что привело к созданию крупных бизнес-групп, а также в создании необходимых законодательных условий для развития совместных предприятий. Но, с другой стороны, наблюдается весьма своеобразное явление «приватизации государственной власти» крупным бизнесом. Государственный аппарат до настоящего времени продолжает в значительной степени контролироваться корпоративным сектором как на федеральном, так и на местном уровнях.

Особой формой альянса государства и бизнеса в настоящее время являются государственно-частные партнерства. Наиболее широкое распространение они получили в сфере добычи полезных ископаемых и в инфраструктурных отраслях. Для государства такая форма партнерства рассматривается как способ привлечения частного капитала к финансированию и управлению государственной собственностью. Для бизнеса - это способ получения прибыли на объектах государственной собственности.

В-пятых, существенное влияние на процесс развития стратегических альянсов в российской экономике оказывают посткризисные тенденции. В отношении уже существующих альянсов кризисные явления в мировой и национальной экономике оказывают негативное воздействие. Это выражается в обострении проблем развития бизнеса. Многие альянсы в таких условиях проходят «проверку на прочность». Усиливающаяся конкурентная борьба на рынках вместе с тем ведет к тому, что предприятия начинают заключать «множественные» альянсы. В результате сотрудничество между отдельными участниками превращается в сотрудничество в рамках «сетевых» альянсов. Переход на сетевые формы организации бизнеса – это действие, которое предпринимают предприятия для получения конкурентных преимуществ. Кризисные условия заставляют по-новому взглянуть на значение совместных действий. Все игроки на рынке стремятся к консолидации своих активов и поиску вариантов сотрудничества (Е. В. Королева, 2009).

Таким образом, на основе анализа современных особенностей развития стратегических альянсов, можно сделать вывод о том, что данная форма партнерства является одной из наиболее перспективных направлений интеграции предприятий. В следующей главе мы рассмотрим, насколько эффективна данная форма сотрудничества на примере корпоративного взаимодействия двух конкурентов - нефтяной компании «КонокоФиллипс» и ОАО «Лукойл».

3 Практика создания стратегического  альянса на примере корпоративного  взаимодействия ОАО «Лукойл»  и компании «КонокоФиллипс»

3.1 Характеристика организаций, вступающих в международное сотрудничество

«ЛУКОЙЛ» является одной из ведущих вертикально-интегрированных нефтяных компаний России, в основные сферы деятельности которой входят операции по разведке и добыче нефти и газа, производство и реализация нефтепродуктов. Она играет ключевую роль в энергетическом секторе страны.

О значении «ЛУКОЙЛа» в нефтяной промышленности дает представление таблица №5, составленная по аналитическим материалам с официального сайта компании (по данным электронного источника; 17).

Таблица №5 - Роль «ЛУКОЙЛа» в мировой и российской нефтегазовой промышленности, %

Деятельность дочерних и зависимых компаний «ЛУКОЙЛа» охватывает все основные сферы и направления современного нефтяного бизнеса, включая разведку и добычу нефти и газа, транспортировку, переработку и реализацию нефти и нефтепродуктов, сопряженные виды деятельности. Компании группы «ЛУКОЙЛ» осуществляют производственную, торговую и финансово-инвестиционную деятельность на четырех континентах мира. В регионы обслуживания сбытовыми предприятиями компании входят 58 субъектов РФ, 15 стран СНГ и Европы,            13 штатов США.

В ходе своей деятельности «ЛУКОЙЛ» ориентируется на транснациональные ВИНК, такие как Шелл, Эксон, Шеврон и т.д. Хотя по результатам финансовой деятельности «ЛУКОЙЛ», как и другие российские ВИНК отстают, например, от американских нефтяных компаний по таким показателям как чистая прибыль и рыночная капитализация, но по уровню добычи и переработки нефти они вполне сопоставимы с рядом нефтяных компаний, входящих в число ведущих. В 2009 году «ЛУКОЙЛ» занял 8-е место среди нефтегазовых компаний Европы, Ближнего Востока и Африки, а также 12-е - среди мировых нефтегазовых лидеров в рейтинге Американского энергетического агентства Platts «250 крупнейших энергетических компаний мира». Компании оценивались по четырем основным показателям - величине активов, выручке, прибыли и доходности на вложенный капитал.

С началом XXI в. долгосрочной задачей развития компании стало достижение «ЛУКОЙЛом» уровня конкурентоспособности ведущих нефтяных компаний на мировом рынке по основным показателям:

1. Объемам продаж, прибыли и рентабельности.

2. Объемам запасов и добычи нефти.

3. Производству и сбыту нефтепродуктов.

4. Уровню инвестиционной деятельности.

5. Обновления фондов, технологического развития.

6. Уровню международной активности бизнеса.

Решение этой задачи будет способствовать реализации трех перспективных стратегических направлений - обеспечение устойчивого роста производства, его эффективности и качества управления.

Для решения этой задачи «ЛУКОЙЛу» необходимо иметь значительные ресурсы углеводородного сырья, как доказанные, так и перспективные. Поэтому компания активно увеличивает объемы высокопродуктивных запасов нефти. Рост запасов происходит как за счет увеличения объемов геологоразведочного бурения, так и приобретения на аукционах мелких нефтяных компаний, имеющих значительные нефтяные ресурсы. Еще один способ увеличения запасов - участие в тендерах на разработку месторождений. Именно таким образом «ЛУКОЙЛ» сможет принять участие в нефтедобыче за рубежом.

Международная, региональная диверсификация бизнеса снижает зависимость компании от конъюнктуры внутреннего рынка, экспортных квот и транспортных ограничений, обеспечивает доступ к новым технологиям, увеличивает эффективность деятельности компании в результате конкуренции с мировыми лидерами нефтяной отрасли. Участие в зарубежных проектах, расположенных на территории других стран, расширяет экспортные возможности компании, «приближая» покупателя (Е. А. Кабаджа, 2007).

«ЛУКОЙЛ» участвует в реализации 8 зарубежных и 5 региональных проектах, из которых 3 приходится на нефтепереработку. Значительная часть зарубежных и региональных проектов являются капиталоемкими геологоразведочными проектами в политически неустойчивых регионах. Именно поэтому компании «ЛУКОЙЛ» требуется надежный, сильный партнер для решения стратегически важных задач.

Таким партнером на данном этапе развития стала американская нефтяная компания «КонокоФиллипс».

«КонокоФиллипс» является третьей крупнейшей компанией США по капитализации, достоверным запасам нефти и газа, и добыче, и второй по объёмам перегонки нефти. «КонокоФиллипс» - пятая крупнейшая компанией в мире (среди негосударственных компаний) по достоверным запасам нефти и газа и четвёртая по производственным мощностям. На 31 декабря 2010 года доказанные запасы нефти составляли 441,6 млн. т., газа - 656,43 млрд. м³.

Основными направлениями глобальной деятельности компании являются:

1. Разведка нефтяных месторождений и добыча нефти.
2. Перегонка нефти, маркетинг, поставка и транспортировка нефтепродуктов.
3. Добыча природного газа, его переработка и маркетинг; компания владеет 50 % акций компании Duke Energy Field Services LLC.
4. Производство химикатов и пластиков, а также их маркетинг через совместное предприятие Chevron Phillips Chemical Company LLC, в котором компания владеет 50 % акций (по данным электронного источника; 14).

Поскольку «ЛУКОЙЛ» стремится стать компанией мирового уровня, то налаживание энергетического «диалога» между Россией и США в области стратегического взаимодействия является одной из приоритетных целей сотрудничества с нефтяной компанией «КонокоФиллипс». Совместная ускоренная  разработка запасов нефти и газа, а также расширение капиталоемкой добычи в сложных условиях не только упрочат позиции компаний на мировом рынке, но и выведут их на новый этап развития.

3.2 Процесс реализации  стратегического партнерства в  соответствие с этапами  формирования  стратегических отношений

Процесс создания эффективного стратегического альянса предполагает реализацию определенных этапов, обеспечивающих разноплановую оценку будущего стратегического партнерства в соответствии с накопленным международным опытом в данной сфере взаимодействия. На примере ведущих нефтяных компаний, таких как «ЛУКОЙЛ» и «КонокоФиллипс», рассмотрим, как данный процесс осуществляется на практике.

Создание любого стратегического альянса начинается с определения основных проблем, решаемых созданием альянса, альтернатив, а также издержек и выгод от сотрудничества. Немаловажным фактором является готовность организации к созданию стратегического альянса.  В этом случае многое определяет корпоративная стратегия, которой придерживается организация на данном этапе развития.