Стратегические альянсы как конкурентное преимущество

 

 

 

Рисунок 8 – Определение специфики альтернативы сотрудничества

Следующий шаг конкретизации механизма сотрудничества состоит в определении параметров альтернативы сотрудничества. Каждая компонента состоит из нескольких параметров.

Параметры организационной компоненты: сфера деятельности стратегического альянса, направление сотрудничества, число участников. Сфера деятельности определяется исходя из целей фирмы, направления сотрудничества (например, производство, сбыт, НИОКР, маркетинг), делового окружения альянса, продолжительности функционирования, объема выпускаемой продукции, числа обслуживаемых рынков. Параметры организационной компоненты включают определение специализации, конфигурации (централизованное или децентрализованное управление), механизма координации. Устанавливается организационно-правовая форма стратегического альянса (подписание функционального соглашения, учреждение юридического лица (СП)), определяется тип интеграции стратегического альянса (альянс горизонтального типа, вертикального типа, по дистрибьюции и т. д.).

Параметры компоненты «идентификация: партнера» - это те особенности потенциального партнера, которые можно описать с помощью множества параметров. При этом предполагается, что участники предполагаемого стратегического альянса должны иметь совместимость, взаимодополняемость и приверженность ранее принятым обязательствам. Совместимость партнеров является основой любого альянса. Она должна быть проверена по таким факторам, как сходство оперативных стратегий, корпоративных философий, политики в области персонала, организационной и управленческой структур, политики по отношению к внешней среде. Взаимодополняемость — жизненно важный фактор деятельности альянса, поскольку каждый партнер должен содействовать совместной деятельности дополняющими ресурсами.

Обычно партнеры превосходят друг друга в различных, но связанных между собой технологиях, знаниях, опыте. Приверженность ранее принятым на себя обязательствам - важный элемент, поддерживающий организацию в трудные для нее времена.

Наиболее важными параметрами хозяйственной компоненты являются: производственная программа, технология и ноу-хау, технологическая совместимость, позиция на рынке, местонахождение, финансовая ситуация, стратегическое целеполагание. По параметру «производственная программа» целесообразно сравнить возможности партнера с возможностями собственной организации. Производственная программа может быть сложной, односоставной или независимой от партнера.

Параметр «технология и ноу-хау» определяет альтернативы сотрудничества с точки зрения технологического уровня, которого достиг партнер. Этот уровень может быть лучше, таким же, или хуже, чем у компании-инициатора альянса. Технологическая совместимость означает, что переданные партнером технологии могут быть внедрены без дополнительных крупных инвестиций. Как варианты параметра «позиция на рынке» рассматриваются сильная позиция на рынке, проявляющаяся в высокой доле, занимаемой на рынке, и развитой сбытовой сети; средние, или слабые позиции с относительно низкой долей рынка. Параметр «местонахождение» имеет большое значение при определении уровня затрат в стране партнера. Необходим тщательный анализ стран в рамках стратегического планирования, при этом возможно благоприятное расположение, неблагоприятное, или нейтральное. Параметр «финансовая ситуация» может быть оценен на «хорошо», «удовлетворительно», или «плохо». «Стратегическое целеполагание» описывает стратегические ориентации и, исходя из этого, цели и интересы партнеров. Они могут совпадать, быть похожими, или различаться.

Параметры правовой компоненты - это юридическое обеспечение переговоров и подготовка необходимых документов для регистрации стратегического альянса, если таковая предусмотрена действующим законодательством.

При принятии решения о создании стратегического альянса необходимо учитывать наличие каналов коммуникаций для связи с партнером, а также степень доверия между участниками. В случае признания экономической целесообразности стратегического альянса в целом, менеджмент компании-инициатора альянса должен разработать несколько предварительных вариантов проекта предполагаемого альянса, которые составят основу для переговорного процесса с партнерами (С. Э. Пивоварова, Л. С. Тарасевич, А. И. Майзель, 2001).

Как и любая форма временного сотрудничества, стратегический альянс имеет свой жизненный цикл. Исследование жизненного цикла стратегических альянсов,    т. е. процесса их образования, функционирования и распада, имеет исключительно важное значение для формирования будущих альянсов. Как полагают зарубежные исследователи, любой стратегический альянс в своем развитии проходит последовательно пять стадий, представленных на рисунке 9.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 9 – Жизненный цикл стратегического альянса

Процесс формирования любого стратегического альянса начинается с ритуала «ухаживания». На этой стадии партнеры изучают друг друга, оценивают сильные и слабые стороны друг друга, устанавливают между собой первоначальные контакты и ведут предварительные переговоры, критически оценивают будущие затраты и выгоды, которые будут возникать из будущего альянса. Успешное прохождение данной стадии позволяет в значительной мере минимизировать затраты, связанные с образованием стратегического альянса, а также уменьшить вероятность разрушения на последующих стадиях. Необходимо заметить, что для партнеров любые противоречия, связанные с формированием стратегического альянса, предпочтительно разрешать на ранних стадиях его становления - стадиях «ухаживания» и переговоров, поскольку в этом случае разрешение будет происходить с гораздо меньшими издержками, чем на более поздних стадиях. Действительно, ведь партнеры, вступающие в альянс, еще окончательно не завершили переговоров и не успели вложить значительные средства в его формирование.

Если стадия «ухаживания» протекает успешно, то будущие партнеры по альянсу вступают в детальные переговоры с целью выработки и заключения соглашения об образовании альянса. В том случае, если стадия переговоров проходит успешно, то уже на стадии запуска осуществляется совместная деятельность партнеров в рамках стратегического альянса.

По мере завершения стадии запуска стратегического альянса вовлеченные в него партнеры, как правило, переходят к стадии обслуживания. В том случае, если стадия запуска стратегического альянса протекает неудачно, партнеры могут, минуя стадию обслуживания, немедленно перейти к завершающей стадии.

Практически известны три возможных варианта окончания существования альянса:

1. Партнеры, которые объединились в рамках  стратегического альянса для осуществления конкретного вида деятельности, принимают взаимосогласованное решение о дальнейшем продлении этих отношений, переориентировав их на другие рыночные сферы или области деятельности (например, проведение объединенных маркетинговых исследований). В этом случае партнеры занимаются изучением перспектив дальнейшего функционирования альянса с учетом дополнительного вовлечения в него потенциальных партнеров.

2. Партнеры, объединявшиеся ранее в стратегическом  альянсе, могут выбрать дружественное разделение даже в том случае, если функционирование альянса приносило положительные результаты. Это происходит в тех случаях, если партнеры не видят в перспективе возможных путей своей совместной деятельности. С учетом планов и перспектив дальнейшего развития каждого участника прошлого альянса представляется возможность их объединения в будущем в рамках своего стратегического альянса.

3. Партнеры  по стратегическому альянсу прекращают  свои отношения из-за серьезных  разногласий и противоречий. На  практике такого рода разрыв отношений в рамках альянса происходит, как правило, достаточно «шумно» и может приводить к крушению профессиональной карьеры отдельных должностных лиц. Партнеры, которые выбрали данный вариант окончания существования стратегического альянса, в дальнейшем будут весьма осторожными и осмотрительными при решении вопроса об их участии в каком-либо стратегическом альянсе (Петрова А. Н., 2005).

Исходя из всего вышеизложенного мы убедились, что процесс создания стратегического альянса, хотя и требует больших ресурсных затрат от компаний-участниц, но выгода от эффективно спланированного и скоординированного сотрудничества компенсирует все убытки, именно поэтому далее мы рассмотрим практический опыт создания стратегических альянсов.

2.2 Зарубежный  и российский опыт создания  международных стратегических альянсов

Современная история стратегических альянсов восходит к 80-м годам прошлого столетия. С этого периода стала наблюдаться тенденция количественного роста стратегических партнерских межфирменных взаимодействий предприятий различных отраслей и стран. В ряде отраслей промышленности, например, в нефтяном бизнесе основной формой сотрудничества все чаще становятся именно альянсы. Слияния и поглощения стали терять свою былую популярность. Многие ведущие компании пришли к выводу, что слияния и поглощения слишком дороги и не всегда отвечают стратегическим интересам участников таких объединений.

Обращает на себя внимание динамика развития стратегических альянсов. Хотя следует оговориться, что детально проследить увеличение числа стратегических альянсов весьма сложно. В отличие от слияний и поглощений, предполагающих во многих странах их правовое закрепление и регистрацию, альянсы имеют разнообразные формы, многие из которых не обязательно фиксируются статистикой и носят нередко конфиденциальный характер. Поэтому речь идет скорее о тенденциях, основанных на выборочных исследованиях. До 80-х годов XX в. трудно было увидеть достаточно четкую картину развития альянсов. По некоторым данным, в 1970 г. в мире насчитывалось около 120 альянсов, в 1975 г. – около 85,     в 1979 г. – около 65 (М. Портер, 1986).

Начиная с 80-х годов наблюдается устойчивая тенденция роста числа международных альянсов, которые образовывались преимущественно американскими, японскими и европейскими компаниями (М. А. Бобина,                  М. В. Грачев, 2006). Как можно видеть по данным таблицы №4, наиболее высокими темпами процесс образования стратегических альянсов наблюдался в США.

Таблица №4 – Начальный этап развития стратегических альянсов

Если рассматривать отраслевое распределение стратегических альянсов в мировой экономике, то наиболее высокими темпами они развивались в таких отраслях, как информационные технологии, биотехнологии, химия, автомобильная и авиационная промышленность.

Но альянсы, созданные в 80-е годы, как правило, быстро распадались. Типичной была ситуация, когда получив определенную выгоду от партнерства, фирмы считали дальнейшее взаимодействие в рамках альянса уже неэффективным и прекращали сотрудничество. Одна из причин этого состояла в том, что в то время еще не была разработана модель создания и эффективного управления стратегическим альянсом. Компании пытались управлять принципиально новыми формами сотрудничества старыми методами.

Несмотря на имевшие место трудности, тенденция постоянного роста межфирменной кооперации в форме альянсов наблюдалась и в последующие годы. С 1987 по 1997 гг. число альянсов в мире росло на 25% ежегодно и темпы эти сохранились (О. А.Третьяк, М. Н. Румянцева, 2003). В прошлом союзы фирм, с точки зрения мотивации их создания, зачастую были ограниченными. В качестве цели могло ставиться достижение определенных объемов продаж на рынках отдельных товаров. Однако, начиная с 1980-х годов и в последующие периоды, фирмы при создании альянсов все чаще стали ставить перед собой более глубоко идущие цели. Рассмотрим какие из них можно считать основными.

Во-первых, во взаимодействии фирм на существующих и новых рынках акцент переносится с конкуренции на партнерство. Это определяет уникальность стратегических альянсов, которая заключается в совмещении партнерства на уровне существующих рынков и конкуренции за лидерство на перспективных рынках.

Во-вторых, принимая решение об образовании стратегического альянса или вхождении в него, руководство компаний рассчитывает повысить свои конкурентные позиции либо на внутреннем, либо на международном рынке.

В-третьих, совместные альянсы позволяют концентрироваться на своих ключевых компетенциях. Объединяя преимущества компаний, выраженные в ключевых компетенциях, появляется возможность повысить эффективность бизнеса за счет эффекта совместных действий.

В-четвертых, происходит взаимопроникновение корпоративных культур, что приводит к росту качественных показателей фирм-партнеров. Так, японская корпорация Nissan, по данным аналитического центра мировых рынков, добилась высокой производительности труда и качества продукции. Однако из-за традиционного изоляционизма из 43 моделей для японского рынка лишь четыре приносили прибыль. После того как французская корпорация Renault приобрела 37% акций конкурента, в Японии появились европейские менеджеры, а Renault восприняла японские методы установления обратной связи и устойчивых отношений с поставщиками, улучшения качества сборки и т.д., преимущества стали взаимовыгодными. Правила выполнения технологических операций под руководством инженеров стали разрабатывать квалифицированные рабочие - сборщики. Эти правила были короче, понятнее, они обсуждались и неукоснительно соблюдались в бригадах. Соединение достижений японской и европейской корпоративной культуры в интегрированной корпорации, несмотря на имевшие место трудности, дало несомненный успех (В. В. Смыков, 2004).

Взаимодействие предприятий, формы их интеграции могут быть «жесткими» и «мягкими». В российской экономике на этапе перехода к рынку партнерство во многих случаях носило характер «жесткой» интеграции. Отражением данного процесса явились слияния и поглощения. Достаточно сказать, что к 2003 г. Россия вышла на первое место в мире по числу слияний и поглощений и на пятое - по их совокупному объему (В. Витебский, 2004). Во многом эта тенденция была вызвана преувеличенной оценкой значения концентрации производства. Однако, как показывает анализ состояния российского промышленного производства, возможности, заложенные в слияниях и поглощениях, оказались недостаточными для решения основополагающих проблем развития. В связи с этим внимание руководителей компаний постепенно начинает переключаться от стратегии слияний и поглощений на стратегию партнерства.