Організація і управління межнародної діяльності на прикладі стратегічних альянсів

План: 
Вступ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3 
1. Вибір форм бізнесу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 4 
2. Ліцензування ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 8 
3. Франчайзинг ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 12 
4. Контракти на управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 14 
5. Контракти "під ключ" ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 16 
6. Колективні контракти ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 17 
7. Доступ до іноземної технології ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 18 
8. Володіння на пайових засадах ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 19 
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21 
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 22 
              
                                                                                                                                                                 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

 Вступ 
    Міжнародна діяльність фірм в умовах інтернаціоналізації виробництва та торгівлі, необхідності пристосування структури управління до нової якості роботи вимагає відповідної організації. В даний час основний упор робиться на формування орієнтованих на ринок ефективних організаційної та управлінської систем. 
    Створення ефективної організації міжнародної діяльності підприємства покликане вирішити наступні проблеми: 
• оцінки отриманого досвіду роботи на зарубіжних ринках; 
• формування культури підприємництва в умовах, відмінних від умов національного ринку; 
• з'єднання централізації управління з урахуванням особливостей роботи на зарубіжному ринку; 
• організації інформаційних потоків з метою налагодження стратегічного планування маркетингової діяльності фірми; 
• регулювання фінансових питань. 
   Організація міжнародної діяльності підприємства припускає планування, вибір організаційної структури управління маркетингом і контроль. 
  Існують різні способи ведення міжнародного бізнесу. По-справжньому досвідчена в глобальних операціях фірма зазвичай використовує одночасно кілька способів, вибираючи їх залежно від виду продукції або умов діяльності в країні базування. 

 

 

 

 

 

 

 

1. Вибір форм бізнесу 
   

   Для організації міжнародної діяльності фірмі буде потрібно проаналізувати деякі змінні вибору форм бізнесу. 
Вибір же форм бізнесу (ведення міжнародної діяльності) може зажадати узгодження різних цілей. 
   Якщо говорити про ресурси, то іноземна діяльність фірми розрізняється за показниками їх обсягів, що використовуються в зарубіжних операціях, а також по співвідношенню коштів витрачених всередині країни і за кордоном. Наприклад, експорт може бути пов'язаний з меншою кількістю ресурсів, ніж прямі іноземні інвестиції, якщо у власній країні фірма має в своєму розпорядженні надлишкові потужності. Якщо фірмі необхідно збільшити продуктивність, то зробити це можна за допомогою інвестицій, як у власній країні, так і за кордоном. У першому випадку доводиться значно розширити операції за кордоном, але при цьому активи залишаються в країні базування. А у випадку прямих іноземних інвестицій фірма може знизити потребу в додаткових капіталовкладеннях, уклавши контракти з іншими компаніями на ведення операцій від її імені чи запропонувавши володіння міжнародним підприємством на пайових засадах. 
   Перш ніж аналізувати ці різновиди організації, корисно розглянути основні чинники, які фірмам слід при виборі форм діяльності на конкретному ринку. До факторів, що впливає на вибір, відносяться: правові аспекти, величина витрат, наявність досвіду, рівень конкуренції і ризику, розподіл контролю і характеру активів. 
   Правові аспекти 
До правових аспектів відносяться: 
- Пряме заборона деяких форм діяльності 
- Непряме протидію певних форм діяльності (наприклад, шляхом впливу на прибуток) 
Витрати 
  

      Виробництво за кордоном або продаж продукції на зовнішніх ринках пов'язані з постійними витратами, тому при малому обсязі виробництва дешевше найняти на роботу сторонню фірму, що займається міжнародним бізнесом. Коли бізнес зростає достатньою мірою, менш дорогим варіантом може стати ведення міжнародних операцій самотужки. Тому будь-якій фірмі варто періодично заново оцінювати проблему ведення міжнародних операцій власними силами. 

Досвід 

     На початковому етапі виходу на міжнародні ринки лише деякі компанії готові витрачати значну частину ресурсів на міжнародні операції: фірми можуть просто не розташовувати засобами, достатніми для швидкого розгортання діяльності за кордоном. Як наслідок, такі фірми нарощують свою участь у міжнародному бізнесі поетапно. На початкових етапах вони намагаються зберегти свої ресурси і зосереджують їх переважно в країні базування. Цим обумовлюється вибір таких операційних форм, які пов'язані з перекладанням тягаря ведення міжнародних операцій на сторонні фірми. З розширенням підприємства і накопиченням досвіду з'являється тенденція до обслуговування операцій власними силами і до зростання частки ресурсів, розміщених за кордоном. 

Конкуренція 

       Коли фірма володіє унікальним ресурсом, їй набагато простіше вибрати бажану форму діяльності за кордоном. Якщо ймовірна гостра конкуренція, фірма може бути змушена вибрати не найефективнішу форму бізнесу, але якщо вона цього не зробить, конкурент захопить ринок. Можливість конкуренції може змушувати фірму вибирати стратегію прискореного розширення закордонних операцій, але тільки шляхом укладання відповідних угод з іншими фірмами. 
   Тобто свобода вибору форм міжнародних операцій, тим вище, чим нижче ймовірність конкуренції. 

Ризики 

     У бізнесі існують найрізноманітніші ризики. Проте ризик, пов'язаний з імовірністю політичних та економічних змін, які зможуть знизити захищеність активів фірми та одержуваних доходів, керівництво корпорації ставить на перше місце. 
    Чим вище оцінюється рівень ризику, тим сильніше прагнення фірми до участі в стратегічних альянсах. Форми діяльності з участю зовнішніх організацій дозволяють більш широко розподілити активи між різними країнами. Однак такі форми менш привабливі для компаній з розвиненою міжнародною діяльністю або володіють ресурсами, достатніми для самостійного розвитку операцій за кордоном. 

Контроль 

     Чим більше угод фірма укладає з іншими фірмами, тим ймовірніше, що вона втратить контроль над прийняттям рішень і це може відбитися на оптимізації її діяльності на глобально рівні, включаючи такі питання, як географія розширення виробництва, освоєння нових видів продукції, забезпечення якості. Угода із зовнішніми організаціями передбачають також розподіл доходів, що має велике значення на підприємствах з високою прибутковістю. Фірма при цьому ризикує і тим, що її конфіденційна інформація стане відомою конкурентам. Багато аналітиків вважають, що втрата контролю над гнучкістю бізнесу, прибутками і поводженням у конкурентному середовищі - це найважливіша змінна, що впливає на вибір того чи іншого режиму міжнародних операцій. 

Схожість країн 

     Орієнтація на схожість країн при виборі форми діяльності не завжди виправдана. Керівництво більш впевнено у здатності своєї фірми безпосередньо працювати в тих країнах, які сприймаються як схожі з країною базування. Американські компанії, наприклад, набагато схильні обходиться без посередників в англомовних країнах, ніж у країнах з іншими мовами. Мовні і культурні відмінності ускладнюють комунікації та зумовлюють зростання витрат на координацію діяльності різних фірм, особливо у разі передачі технології. У подібній ситуації може виникнути у прямих інвестиціях, пов'язаних з переїздом персоналу фірми за кордон для полегшення руху міжнаціональних інформаційних потоків. 
  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Ліцензування 
 
    Природно, що Багатонаціональні Корпорації хочуть мати прибуток від нематеріальних активів. 
    При укладанні ліцензійної угоди фірма представляє права на нематеріальну власність іншій фірмі на певний період, а ліцензіат звичайно виплачує за це роялті ліцензіару. 
   Зазвичай виділяють п'ять видів нематеріальних активів 
1. Патенти, винаходи, формули, процеси, схеми 
2. Авторські права, літературні композиції 
3. Торговельні, фабричні марки, фірмові назви 
4. Франшизи, ліцензії, контракти 
5. Методи, програми, процедури, системи 
    Ліцензійні угоди бувають 
- Ексклюзивні і не ексклюзивні 
- Що використовуються для отримання торгових марок 
     Розглянемо більш детально мотиви ліцензування 
     Економічні мотиви 
      Ліцензування може мати економічні мотиви наприклад, прискорення початкового етапу виробництва, зниження витрат, отримання доступу до додаткових ресурсів. 
     Нова продукція чи технологічний процес часто впливає лише на частину загального випуску продукції фірми і тільки протягом обмеженого періоду часу. Обсяг продажів може виявитися не настільки великим, щоб окупилося створення за кордоном виробничих потужностей і системи збуту. Крім того, існує небезпека, що в період розгортання виробництва конкуренти вдосконалять технологію, в результаті чого фірма втратить перевагу. Фірма вже діє за кордоном, може розташовувати можливостями виробництва та продажу продукції з меншими витратами і меншою тривалістю підготовчого періоду. У тому випадку для ліцензіара ризик, пов'язаний з експлуатацією підприємств і змісту матеріально-технічних запасів, зменшується. Ліцензіат ж може виявити, що ліцензійні угоди обійдуться йому дешевше, ніж розробка аналогічної технології власними силами. 
     У галузях з часто змінюється технологією виробництва багатьох видів продукції, фірми різних країн часто обмінюються технологією, замість того, щоб вести конкурентну боротьбу один з одним по кожному виду продукції і на кожному ринку такий варіант взаємодії називають перехресним ліцензуванням. 
      Перехресне ліцензування може порушити антимонопольне законодавство, якщо це обмежує можливості виходу на ринок одного з учасників. Регулювання в даному випадку відрізняється винятковою складністю, тому при підготовці угод даного типу необхідна допомога досвідченого юриста. 
    Інший економічний мотив пов'язаний з ресурсами фірм, особливо невеликих. 
     Стратегічні мотиви 
     Великі фірми з диверсифікованим виробництвом постійно переглядають і змінюють асортимент своєї продукції, щоб своєчасно зосереджувати зусилля там, де їх кращі сторони якнайкраще за високоприбутковим за їхньою оцінкою бізнесом. При цьому мова може йти про види продукції або технології, які для самих фірм не представляють інтересу, але можуть бути з вигодою передані іншим, але в силу обмеженості терміну дії ліцензійних угод фірма може змінити форму ведення операцій, якщо згодом буде визначено, що використання даної технології все ж має для фірми стратегічне значення. 
     Політичні та правові мотиви 
    Ліцензування може виявитися виходом при наявності торгових обмежень на придбання іноземцями власності в країні ліцензіат, в той же час ліцензування здатне захистити активи. Це може бути важливо з двох причин. По-перше, багато країн не забезпечують достатній захист іноземної власності, наприклад: торговельних марок, патентів, якщо тільки відповідні органи влади не виявляють у цих справах наполегливості. По-друге: деякі країни забезпечують захист лише в тих випадках, коли в плині періоду зареєстрований міжнародними організаціями актив застосовується на місцевому рівні. 
    Фірма, що не займається ліцензуванням, може виявити, що інша фірма веде з нею конкурентну боротьбу на певних ринках, користуючись її ж активом. Щоб уникнути судових розглядів з приводу порушення прав патентовласників необхідно проводити ліберальну ліцензовану політику. 
    Проблеми і умови 
    Навряд чи знайдеться аспект міжнародної діяльності викликала в останні роки стільки ж суперечок, як ліцензування. Якщо врахувати, що майже всі роялті виплачуються організаціями промислово-розвинених країн, не дивно, що групи слабо розвинених країн, незадоволені обсягами таких виплат і методами їх стягнення. Оскільки МНК розглядають свої технології та торгові марки як основних складових частин базових активів, вони не готові передавати права на використання даних активів іншим організаціям безоплатно. Нижче постараємося коротко розглянути питання, що представляють найбільший інтерес для ліцензіарів, ліцензіатів та урядів країн-реципієнтів, які можуть бути учасниками ліцензійних угод. 
    Контроль і конкуренція 
    Передача активів може створювати такі проблеми контролю 
- Неадекватна використання ліцензії 
- Низька якість продукції 
- Виникнення додаткового конкурента 
    Конфіденційність 
    Цінність багатьох технологій знижується, якщо стають широко відомими і доступними. 
    У ліцензійних угодах виникає проблема конфіденційності як би з двох сторін. 
1. Продавець не бажає передавати інформацію без гарантованої оплати 
2. Покупець не хоче платити не оцінивши цінності інформації. 
    Також необхідно визначити характер і діапазон платежів. Ліцензійні платежі змінюються в залежності від 
1. Способу застосування ліцензії, що впливає на розмір платежу. 
2. Цінності, яка ліцензія представляє для ліцензіата. 
3. Факторів, що з законодавством і конкуренцією. 
4. Уміння сторін вести переговори. 
    Продаж контрольованим організаціям 
    Продаж контрольованим організаціям є загальноприйнятою практикою оскільки останні 
1. Є самостійними юридичними особами 
2. Забезпечують захист цінностей, коли володіння стає пайовою 
3. Дозволяє уникати обмежень за розмірами платежів або валюті 
З вище сказаного випливає, що ліцензійна діяльність є невід'ємною частиною діяльності стратегічних альянсів, оскільки дозволяє, інтегрувати зусилля і тим самим мінімізувати витрати, ризики та платежі, виробляти нові стратегії розвитку для фірми і розширювати діапазон дій на глобальному рівні. 
  

 

 

 

 

 

 

3. Франчайзинг 
 
    Франчайзинг передбачає передачу торгової марки і безперервне вливання необхідних активів у франшізной підприємство. 
    Франчайзинг - це, по суті, спосіб діяльності, при якому франшизер (продавець) передає франшизі (покупцю) право на використання своєї торгової марки, яка важлива для бізнесу покупця і за допомогою якого продавець надає постійну допомогу покупцю в його бізнесі, що виходить за рамки формальних відносин між ними. 
    Безліч різноманітних товарів і країн беру участь у франчайзенге. 
Організація справи 
    Найбільш поширений спосіб проникнення франшизера в іншу країну полягає у виборі головної франшизи і передачі цієї організації прав в країні. Потім основний покупець відкриває власну торгівлю через субфрашізов. Роялті субфраншизи виплачує головна франшиза, яка потім перераховує встановлену процентну частку франшизер. 
    Приблизно в 20% франшизер проникають на іноземні ринки укладаючи угоди безпосередньо з франшизами кордоном. Іноді це виявляється непростою справою, оскільки франшизера можуть знати в країні недостатньо, щоб місцеві підприємці зважилися на інвестиції. Тому більш поширений варіант з відкриттям деякого числа торгових точок, які будуть служити «приманкою» для місцевих потенційних покупців та інвесторів. 
     Модифікація способів ведення операцій  
    Вибір хорошого місця розташування нових підприємств може стати серйозною проблемою. Ще однією проблемою, пов'язаною з додатковими витратами, може стати пошук постачальників. 
    Нерідко розширення діяльності франшиз за кордоном стримується адміністративними обмеженнями, що не дозволяють проводити необхідні операції. 
    Багато невдачі франшизера за кордоном зумовлені недостатньою опрацюванням стратегії проникнення на іноземний ринок. 
    У своїй країні успіх франшизера в основному обумовлений трьома факторами 
1. Стандартизація продукції та послуг. 
2. Високим рівнем ознайомлення споживачів з продукцією завдяки рекламним компаніям. 
3. Ефективний контроль витрат. 
    При проникненні на іноземні ринки різні місцеві обмеження можуть зробити неможливими застосування «домашніх» методів. У той же час, чим сильніше франшизер підлаштовується під особливості країни реципієнта, тим менше він може запропонувати потенційному покупцеві (франшизі). 
    Проблеми, пов'язані з контрактом 
    Деякі проблеми контрактів по франчайзенгу не відрізняються від проблем ліцензійних відносин. Контракти вимагають детального опрацювання, але якщо справа доходить до суду, то, як правило, в програші опиняються обидві сторони. (Прикладом можна показати справу про ліцензію на 166 ресторанів у Франції і з ім'ям «Мак-Дональдс») 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

4. Контракти  на управління 
 
    Контракти на управління використовуються перш за все тоді, коли 
1. Підприємство фірми в іншій країні експропреіровано 
2. Фірма починає управління новим підприємством 
3. Фірма береться за управління бідують п / п 
    Один з найважливіших активів фірми - це талановиті менеджери. Незважаючи на великі капіталовкладення і прогресивні технології багато підприємств мають труднощі з-за погано навчених керівників. 
    Контракти на управління є засобом, за допомогою якого фірми можуть надіслати частину його управлінського персоналу надавати підтримку фірмі в іншій країні або надавати спеціалізовані управлінські послуги протягом певного періоду часу за певну плату. 
     Контракти на управління полягають у разі виникнення ситуацій 3-х типів. 
    У ситуації 1-го типу іноземні інвестиції експропреіровани країною-реципієнтом, а колишньому власнику запропоновано керувати п / п поки навчаються місцеві менеджери. У цьому випадку структура управління залишиться колишньою, але зміниться склад правління фірми. 
(Прикладом даного типу є діяльність фірми Арамко в Саудівській Аравії) 
    До ситуації 2-го типу відносяться контракти на управління новим комерційним проектом, в цьому випадку підряджається фірма може продати п / п значну кількість свого устаткування. 
    У ситуаціях 3-го типу іноземній фірмі пропонують узяти на себе управління з метою підвищення ефективності функціонування підприємства. 
    З точки зору країни-реципієнта контракти на управління усувають потребу в прямих інвестиціях як засобі, обов'язковому для одержання управлінської допомоги. З точки зору фірми-донора контракти допомагають уникнути ризику втрати капіталу, коли прибуток на інвестиції занадто низька, а капітальні витрати непомірно великі. 
    Також контракти на управління несуть у собі зародки майбутніх проблем, наприклад, навчання конкурентів. Крім того, якщо фірма змінює свою політику, неефективно працює в початковий період або не може навчити місцевих менеджерів ставлення замовника і менеджера найчастіше псуються, що веде до розриву «контракту на управління» та ліквідації даного стратегічного альянсу. Проблема посилюється ще й тим, що в подальшому даній фірмі буде скрутній знову вийти на цей ринок. 
 
  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Контракти  "під ключ" 
       Проекти «під ключ» мають на увазі укладання контракту на будівництво підприємств, які передаються за певну плату власнику, коли досягнута повна їх готовність до початку експлуатації. Фірми, що реалізують проекти «під ключ», найчастіше є виробником промислового устаткування: вони ж постачають частина обладнання по проекту. Іноді в такій ролі виступають консалтингові фірми, якщо вони не знаходять іншого об'єкта для інвестицій. 
    У ролі замовника виступає державна установа, що вирішила робити певний вид продукції. 
    Як і у випадку «контракти на управління», фірма, яка будує об'єкт «під ключ», може створити собі конкурента. Тим не менше багато фірм готові проектувати і будувати об'єкти в інших країнах. В останні роки майже всі великі проекти цього роду були укладені в країнах-експортерах нафти, які прискореними темпами розвивають інфраструктуру і промисловість. 
Сумарний обсяг подібних контрактів - один з показників, що змушує дану сферу діяльності відокремити від інших операцій міжнародного бізнесу. Багато контракти укладаються на мільярди доларів. Це означає, що відповідний ринок поділений між потужними компаніями. 
    Необхідно виділити найважливіші умови контрактів «під ключ» 
1. Ціна контракту 
2. Фінансування експорту 
3. Якість технології та управління 
4. Досвід і репутацію фірми 
    З вищесказаного випливає, що контракти «під ключ» та відповідні їм стратегічні альянси 
1. Найчастіше укладають будівельні фірми 
2. Можуть породжувати майбутніх конкурентів 
3. Вимагають великих фінансових ресурсів, тому що від початку реалізації проекту до його завершення проходить зазвичай багато часу 
 6. Колективні контракти. 
 
    Компанії колись прагнули до вертикальної інтеграції через прямі інвестиції у видобуток корисних копалин в інших країнах, тепер стикаються з бажанням місцевих власників отримати у повну власність в ступені процесу. Оскільки власники найчастіше мають потребу в ресурсах, якими розпоряджаються іноземні фірми, вони можуть пропонувати продаж сировини за активи іноземної фірми. 
    Одним з найбільш крупно розвиваються секторів колективних контрактів стали проекти занадто великі для однієї компанії. Ця ситуація в найбільшій мірі проявилася при розробці нових літаків і систем зброї. 
    Т. е. Колективні контракти можуть: 
- Забезпечити розподіл ризику та вартості витрат на розробку 
- Іноді мають достоїнствами типовими для вертикально інтегрованих фірм