Анализ внешнеторговых предложений и принятие стратегических решений о выходе на зарубежные рынки ОАО «Лукойл»

Проанализируем главные стратегические причины выхода на внешние рынки:

• поиск более высокой доходности бизнеса;
• уменьшение спроса на внутреннем рынке;
• сглаживание резких колебаний спроса;
• продление жизненного цикла товара;
• уменьшение рисков за счет их распыления и географической диверсификации операций;
• приобретение признания за рубежом и завоевание международного престижа для фирмы и ее товаров;
• требования клиентов;
• усовершенствование ликвидности активов предприятия за счет применения зарубежных источников приобретения наличной валюты;
• приобретение дополнительного коммерческого эффекта за счет применения преимуществ национальных факторов производства и ресурсного потенциала страны;
• желание окупить издержки на рыночные исследования быстрее и существеннее, чем это может быть сделано на внутреннем рынке;
• выход за рубеж как свидетельство результативности своей предпринимательской деятельности;
• постижение передового опыта ведения международного бизнеса. Обучение и повышение компетентности персонала фирмы.

Планирование ВЭД на уровне фирмы реализовывается наряду с планированием предпринимательской деятельности в рамках отечественного рынка и предполагает составление отдельного раздела сводного внутрифирменного плана — плана внешнеторговой или ВЭД.

План ВЭД включает задания — показатели по экспорту и импорту с разбивкой по товарам и видам услуг, по странам и регионам в долларовом и физическом выражении за определенный период.

Планы ВЭД, как правило, основываются на специальных маркетинговых программах — предложениях по расширению ВЭД, свидетельствующих о наиболее перспективных внешних рынках, методы их освоения и увеличения международной конкурентоспособности фирмы и ее товаров.

Планы ВЭД весьма часто сопровождаются бизнес-планами проектов формирования и улучшения работы фирмы за рубежом, в которых приводится обоснование нужды привлечения соответствующих средств из внешних источников и доказывается общая эффективность проекта и реальность возможности его окупаемости и прибыльности¹⁷.

ЛУКОЙЛ - компания мирового уровня по объемам запасов. По результатам оценки компанией Miller & Lents обоснованные запасы нефти и газового конденсата НК "ЛУКОЙЛ" на 31 декабря 2011 года составили 14,243 млрд. баррелей (2 млрд. тонн), природного газа - 3,625 трлн. куб. футов (100 млрд. куб. м).

По обоснованным запасам нефти ЛУКОЙЛ продолжает сохранять первое место в мире среди акционерных обществ открытого типа, по запасам нефти и газа - четвертое место. Данная оценка не включает в себя запасы углеводородов на Северном Каспии и в Ираке.

Состоятельность текущей добычи обоснованными запасами в целом по НК "ЛУКОЙЛ" составляет 27 лет. Согласно российской классификации, остаточные извлекаемые запасы нефти категорий АВС на балансе дочерних и зависимых обществ Компании в России на 31 декабря 2011 года оцениваются в 2,5 млрд. тонн. Запасы нефти по морским и зарубежным проектам в эквиваленте категорий АВС₁ оцениваются в 1,24 млрд. тонн.

Главным ресурсным регионом для Компании остается Западная Сибирь, где направлены более 60% ее запасов. Треть всех запасов НК "ЛУКОЙЛ" размещена в европейской части России. Возрастает роль зарубежной ресурсной базы Компании, прежде всего месторождений углеводородов в Азербайджане и Казахстане. Объемы запасов в этих регионах деятельности НК "ЛУКОЙЛ" значительно возрастут после создания необходимой транспортной инфраструктуры, прежде всего после ввода в эксплуатацию первой очереди Каспийского трубопровода в 2001 году.

Стратегия компании нацелена на завоевание новых иностранных рынков. Итог - превращение в диверсифицированную нефтегазовую корпорацию международного класса.

Рост доказанных запасов на 70% с 2007 г

Рост запасов обеспечен:

разведкой и разработкой собственных месторождений

получением новых месторождений

Постепенный отказ от применения высокозатратных месторождений в Западной Сибири

Сегодня на нее приходится лишь 53% от общего объема доказанных запасов

Доля запасов за пределами России достигает 20%

Включая доказанные в Западной Курне, Ирак.

 

 

 

 

Рисунок 3.

Доказанные запасы нефти и газа

 

 

Рисунок 4.

Прирост промышленных запасов и добыча нефти

В 2011 году ЛУКОЙЛ, включая общие и зависимые общества, добыл рекордное количество нефти - 77,7 млн. тонн. Добыча газа составила 5 млрд. куб. м, в том числе 3,8 млрд. куб. м нефтяного газа и 1,2 млрд. куб. м природного газа.

По сравнению с 2010 годом добыча нефти выросла на 2,8%, добыча газа - на 6,1 %. Доля Компании в общем объеме нефти, добытой в России в 2000 году, составила 23,4%. Добыча на территории России составила 75,6 млн. тонн (+2,5%), в странах ближнего и дальнего зарубежья -2,1 млн. тонн (+17,8%). Была побеждена продолжительная тенденция понижения объемов добычи нефти на месторождениях ОАО "КомиТЭК".

В 2011 году продолжился увеличение добычи нефти и газа по зарубежным проектам НК "ЛУКОЙЛ". Доля Компании в этой добыче составила 2,1 млн. тонн нефти и 0,75 млрд. куб. м газа, в том числе:

• на месторождении Тенгиз в Казахстане - 283 тыс. тонн нефти и 92 млн. куб. м газа;
• на месторождении Карачаганак в Казахстане - 641 тыс. тонн конденсата и 647 млн. куб. м газа;
• на месторождении Кумколь в Казахстане - 650 тыс. тонн нефти и 7 млн. куб. м газа;
• на месторождении Чираг в Азербайджане - 442 тыс. тонн нефти;
• на месторождении Мелейя в Египте -54 тыс. тонн нефти.

В 2011 году на территории деятельности Компании планируется добыть 79 млн. тонн нефти и свыше 5 млрд. куб. м газа.

 

 

Рисунок 5.

Добыча нефти российскими нефтяными компаниями в 2011 г.  
(млн. т.) 

 

 

 

Рисунок 6.

Объемы добычи на уровне мировых стандартов 2011 г.  
(тыс. т.н.э./сутки) 

Стратегия в нефтедобыче - повышение запасов и эффективности:

• Поддержка повышения добычи
• Выборочная разработка существующих месторождений
• Деятельное приобретение новых месторождений
• Ппонижение себестоимости добычи
• Рост эффективности операций на действующих месторождениях
• Проведение экспансии в районы с более слабыми затратами на добычу

Перенос добычи в районы с малыми затратами позволит:

• Уменьшить транспортные издержки
• Повысить долю продаж на мировом рынке
• Усовершенствовать качество добываемого сырья.

 

 

 

 

 

3.3 Обоснование стратегического выхода на внешние рынки ОАО «Лукойл»

ЛУКОЙЛ активно реализует  стратегию увеличения технологического уровня производства.

В 2010 г. внедрены более 60 технологий интенсификации добычи нефти и повышения нефтеотдачи пластов. Благодаря этому:

• дополнительно добыто 10,4 млн. тонн нефти;
• технологическая эффективность по физическим методам повышения нефтеотдачи составила 6,5 тыс. тонн на скважино-операцию, по химическим - 1,2 тыс. тонн.

В итоге использования гидроразрыва пластов, системного воздействия на пласт, геолого-технических мероприятий по оптимизации режимов работы скважин, горизонтального бурения и других результативных современных технологий и методов повышения нефтеотдачи пластов преодолена многолетняя тенденция понижения дебитов скважин. В 2011 г. по сравнению с 2009-2010 гг. дебит возрос на 10% и превысил 9 тонн в сутки.

Предполагается дальнейшее усиленное увеличение технологического уровня как основы роста нефтеотдачи и уменьшения издержек по добыче.

Организация нефтепродуктообеспечения в 2011 г. существенно усовершенствовали показатели своей деятельности на внутреннем рынке. Это стало итогом деятельной маркетинговой политики и мер по оптимизации управления сбыта нефтепродуктов.

Значительным шагом в формировании сбытовой сети Компании стало основание региональной компании "ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис". Цель - централизация управленческих функций и координация финансово-хозяйственной деятельности региональных дочерних обществ. В эту компанию входят 20 сбытовых дочерних обществ, работающих в 17-и регионах России.

Сбыт нефтепродуктов через  главные дочерние общества НПО в 2011 г. почти в 2 раза превзошел показатели 2010 г. и составил 5,3 млн. тонн. Показатели реализации нефтепродуктов через АЗС с учетом франчайзинга выросли на 30%. Свыше 300 коммерческих фирм были привлечены к сотрудничеству по реализации нефтепродуктов на условиях франчайзинга. Через них было реализовано 560 тыс. тонн нефтепродуктов. Работа на условиях франчайзинга разрешила Компании сформировать дополнительную торговую сеть под маркой "ЛУКОЙЛ" без дополнительных финансовых вложений.

Наделение предприятий  Компании нужными средствами. Управляющая компания вкладывает средства в дочерние предприятия - наделяет дочерние предприятия нужными основными и оборотными средствами для эффективного их функционирования.

Назначение  руководителей Предприятий. Для управления предприятиями Компания назначает директоров этих предприятий, на которых возлагается ответственность за эффективность работы этих предприятий.

Принцип полной самостоятельности Предприятий. Все Предприятия являются самостоятельными структурами и находятся на полном хозрасчете, самофинансировании и самоокупаемости. Каждое в отдельности Предприятие не несет ответственности по обязательствам любых других Предприятий, в том числе по обязательствам Управляющей компании.

Принцип узкой  специализации. Организация и функционирование Компании реализовывается по принципу узкой специализации. Любое нерентабельное предприятие, исходя из неблагоприятной рыночной ситуации, подлежит ликвидации или смене специализации.

Принцип взаимовыгодного  сотрудничества. Горизонтальные взаимоотношения между Предприятиями Компании обязаны строиться на принципах взаимовыгодного сотрудничества. В случае срыва условий сотрудничества одним из Предприятий Компании, что повлечет за собой ущерб для другого Предприятия, последнее обязано подать претензию первому. Разрешение споров между Предприятиями Компании производится третейским судом в лице Управляющей компании. Постановление третейского суда подлежит неизбежному исполнению.

Принцип соблюдения интересов каждого Предприятия  Компании. Не допускается навязывание любых решений, ущемляющих интересы одного Предприятия в пользу другого.

Принципы  вертикальных отношений в Компании. Стратегическое и оперативное планирование. Вопросы стратегического планирования находятся в ведении Управляющей компании. Вопросы оперативного планирования деятельности предприятий находятся в ведении руководства предприятий.

Ограничение полномочий директоров Предприятий. Директора предприятий не имеют права самостоятельно без согласования с Управляющей компанией заключать сделки и брать ссуды сверх определенных сумм, а также самостоятельно продавать и закладывать имущество Предприятия.

Принцип единоначалия. Персонал Предприятия подчиняется только директору Предприятия. Руководство Компании не обязано давать приказы персоналу Предприятия через голову Директора.

Ответственность за нарушение сроков по отчетам. Любое Предприятие обязано вовремя подавать в Управляющую компанию нужные планы и отчеты. В случае срыва данных сроков Предприятия обязаны платить неустойку Управляющей компании, величина которой устанавливается единым для всех.

Учитывая изменения, произошедшие в последнее время в мировой экономике в целом и в нефтяном секторе в частности, Совет директоров ЛУКОЙЛ утвердил обновленную Стратегическую концепцию формирования Компании, устремленную на совершенствование работы и увеличение конкурентоспособности Компании. В области разведки и добычи нефти приоритетной задачей ЛУКОЙЛ является высокий рост добычи нефти при синхронном уменьшении издержек.

Эта двуединая задача решается через реализацию следующих направлений:

• разработка высокопродуктивных запасов в новых перспективных регионах
• поддержание объемов добычи нефти в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье
• участие в проектах по разработке высокопродуктивных запасов нефти и газа за пределами России
• проведение геолого-разведочных работ
• расширение использования нынешних технологий, разрешающих понижать издержки производства.
• В области нефтепереработки и маркетинга целью Компании является повышение объема продаж и расширение р<span cl