Лечение организации на этапах старения Адизес

Прибыль является индикатором того, насколько хорошо организация исполняет  четыре управленческие роли. Другими  словами, она показывает, насколько  эффективна и продуктивна организация  в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Организационная эффективность говорит о достижении цели, ради которой создавалась организация.

В современном деловом жаргоне  существует понятие ключевых компетенций. Организации должны быть привержены этим ключевым компетенциям, которые  не сводятся просто к знанию ноу–хау и умению использовать специальное оборудование. Эти компетенции включают в себя также и приверженность определенной организационной культуре.

Каждая организация должна решить, кто она есть и что она собирается делать. Организация не может заниматься без разбору всем, что позволяет ей заработать деньги в данный момент.

Как же организация определяет свою роль Р?

Чтобы быть функциональной, то есть эффективной, организация изначально должна определить, для кого она существует, кто ее клиенты и какие их потребности она будет удовлетворять. Ни одна организация не может и не должна делать все для всех. Сегментируйте рынок, а потом приступайте к работе. Это означает: определите потребности своих клиентов; получите результаты, к которым вы стремитесь; действуйте так, как от вас этого ожидают.

В этом заключается роль Р, которая  в случае ее надлежащего исполнения обеспечивает организации те результаты, ради которых она существует.

 

Роль А

Что можно сказать о продуктивности в краткосрочной перспективе?

Чтобы обеспечить продуктивность в краткосрочной перспективе, менеджмент должен заниматься регламентированием, планированием и организацией. Он должен следить за тем, чтобы нужные события происходили в нужное время, с нужной интенсивностью и в нужной последовательности. В этом заключается суть администрирования. Поэтому менеджеры должны думать линейно, логически строго и уделять внимание деталям. Надлежащее администрирование помогает организации не изобретать заново колесо всякий раз, когда ей требуется объехать какое–то препятствие на своем пути.

Роли Р и А могут обеспечить эффективность и продуктивность в краткосрочной перспективе. Только за счет исполнения этих двух ролей  организация может стать прибыльной в краткосрочной перспективе.

Роль E

Что же требуется для обеспечения долгосрочной эффективности?

Давайте снова вернемся к примеру  из области тенниса. Перебрасывание мяча через сетку на половину соперника  соответствует роли Р. Нанося эффективный  удар, мы добиваемся цели, ради которой  бьем ракеткой по мячу. Учась играть в теннис, тренируя и совершенствуя свои движения, позволяющие затрачивать минимум усилий ради выполнения максимально сильного и точного удара, мы осваиваем роль А, делающую нашу игру продуктивной.

Но выигрыш одного мяча — это  только начало. Чтобы победить в матче, надо сделать больше, чем просто выиграть один гейм.

Вы должны обеспечить выполнение двух дополнительных функций для того, чтобы стать эффективными и продуктивными  в долгосрочной перспективе. Первая из них — роль Е.

Для того чтобы выиграть теннисный матч, недостаточно перекинуть мяч на поле противника один раз. Чтобы нанести следующий удар, вы должны подготовиться к нему, спрогнозировать, куда попадет мяч, и занять удобную позицию для приема. Вы должны мыслить стратегически. Следует ли выходить к сетке? Следует ли вернуться в центр корта? Чтобы быть эффективным в долгосрочной перспективе, вы должны предвидеть будущее событие и подготовиться к его наступлению. Для этого требуется наличие двух качеств: креативности и готовности к принятию риска.

Долгосрочная эффективность требует  от нас умения предсказывать будущее. В какое место попадет следующий  мяч? Каким будет следующее поколение  потребностей? Для ответа на эти  вопросы необходима креативность, позволяющая  предсказывать то, что еще не произошло. Но это еще не все. Мы позиционируем себя на корте с учетом прогнозируемого места попадания мяча, но ведь мяч может оказаться совсем не там, где мы его ждем. Поэтому, занимая позицию на корте, мы идем на риск.

Способность планировать сегодняшний  день с учетом ожидаемых завтрашних событий требует креативности и готовности рисковать.

Роль, которая визуализирует  будущее изменение потребностей и проактивно позиционирует организацию  с учетом прогнозируемого будущего, называется принимательской ролью (Entrepreneural role), или ролью Е. Если она исполняется должным образом, то организация становится эффективной в долгосрочной перспективе. Другими словами, организация всегда будет готова реагировать на будущие потребности. Предпринимательство подобно планированию — определению не того, что надо делать завтра, а того, что надо делать сегодня с учетом того, что мы ожидаем и хотим от завтрашнего дня.

Одной креативности недостаточно. Чтобы успешно действовать в  этом будущем, необходимо идти на риск.

Если в быстро изменяющихся условиях менеджмент действует слишком медленно и осторожно, то его организация будет демонстрировать реактивное поведение. Однако роль предпринимательства заключается не в адаптации к изменяющимся условиям. Адаптация подразумевает реактивное, а не проактивное поведение. Мы должны прогнозировать и планировать будущее и уже сейчас действовать соответствующим образом.

Роль Е делает организацию  эффективной в долгосрочной перспективе  за счет придания ей проактивности.

Роль I

А что можно сказать  о долгосрочной продуктивности?

Существуют организации, которые управляются одним человеком, превосходно справляющимся с ролью осуществления обслуживания (Р), а также с администрированием (А) и предпринимательской (Е) ролями. Такие РАЕ–менеджеры принимают решения, сфокусированные на потребностях покупателей, а их организации демонстрируют высокую эффективность — Р. Эти организации стремятся к повышению продуктивности и отлично управляют своими производственными процессами. Они не допускают бесполезного расходования ресурсов (функция А). Кроме того, благодаря своим предпринимательским способностям (Е) они умело предвидят потребности рынка и осуществляют упреждающие действия для их удовлетворения.

Что происходит, когда  такие менеджеры  покидают организацию? Как правило, в подобных случаях  организации начинают испытывать серьезные трудности, а иногда даже умирают.

Чтобы организация могла  обеспечить себе долгосрочное выживание, она должна быть независимой от любых  входящих в ее состав индивидов.

Можно утверждать, что  для обеспечения своего долгосрочного выживания организация должна иметь культуру ценностей, объединяющую ее трансцендентальным образом с такой силой, которая превосходит силу любого отдельного индивида. Организации должны обладать видением (цель существования), ценностями, философией, ритуалами, моделями поведения и верованиями, которые объединяют людей независимо от выполняемых ими функций.

Интегрирующая роль (I) создает  культуру взаимозависимости и родственности, воспитывающую уникальную организационную  культуру.

Интеграция означает превращение организационного сознания из механистического в органическое.

Интегрировать — это  значит совершать определенное действие, то есть что–то делать. Интеграция не подразумевает пассивности. Вы должны проводить изменения сами, а не ждать, пока их осуществит кто–то другой.

Под влиянием энтропии все  системы со временем распадаются. Для  того чтобы осуществлять интеграцию, необходимо постоянно противодействовать энтропии.

Проводить изменение  — это значит делать сегодня что–то такое, чтобы завтрашняя ситуация отличалась от вчерашней. Интеграция не происходит сама по себе. Для ее осуществления необходимо прикладывать усилия. Менеджер, выполняющий роль I, должен быть активным и настойчивым.

Неопытный менеджер может  ошибочно заявить, что он не может  выполнить задание потому, что необходимые ему работники не находятся исключительно в его подчинении. Нет ни одного менеджера  который бы имел всех необходимых ему людей непосредственно в своем подчинении.

Хорошие менеджеры сначала  идентифицируют свои «препятствия»  — свои обязанности и задачи — путем идентификации клиентов своей организации. Затем они решают, кому они могут поручить выполнение конкретного задания. После этого они думают о том, как будут вознаграждать этих людей за сделанную работу. Кому–то надо будет платить зарплату. А с кем–то придется расплачиваться другим образом.

Каждый менеджер хорош  ровно настолько, насколько он способен анализировать цель своей организации, а также потребности и желания  людей, которые будут обеспечивать достижение этой цели.

Слабые менеджеры способны убрать с пути лишь мелкие камни, а не обломки скал. Они концентрируют внимание только на тех задачах, которые могут решить люди, находящиеся в их прямом подчинении.

Хорошим способом оценки менеджера является суммирование числа  «обязательств других людей», которыми он располагает в «банке обязательств». Чем больше людей имеют обязательства перед менеджером, тем больше помощи он сможет от них получить. Поддерживайте своих коллег по работе. Следите за тем, как и где вы можете оказаться им полезны. Помогайте им устранять возникшие препятствия. Накапливайте их обязательства перед вами в «банке обязательств». Придет день, когда вам понадобится их помощь.

Хорошие менеджеры осознают взаимозависимость внутри организации. Они делают все возможное для поддержки своих коллег и для налаживания сотрудничества с ними, и люди оказывают им ответную помощь. Другими словами, хороший менеджер — это командный игрок.

У разных людей доминируют разные функции: кто-то хорош в результативной деятельности (P), кто-то в процедурах и правилах (A), кто-то в новаторских идеях (Е), кто-то в высшей степени дипломатичен и мастер в «отношенческой» сфере (I).

Доминирующая функция  неразрывно связана с массой других параметров: как человек воспринимает реальность, насколько быстро думает и говорит, насколько масштабно или локально мыслит и даже что подразумевает под простыми словами «да» или «нет». Набор этих характеристик удобно называть стилем – P, A, E или I.

 

Лечение организации  на этапах Старения

 

На этапе стабильности необходимо знать, действительно ли форма побеждает функцию. Становится ли как более важным, чем что? Делает ли организация акцент на том, как люди выглядят, как они одеваются и разговаривают? Действительно ли то, как люди работают, важнее того, что они делают?

На этом этапе организации  необходимо сфокусироваться на развитии своего сознания. Ее члены должны осознать факт ослабления Е.

На снижение Е способны повлиять следующие факторы: ментальный возраст, воспринимаемая относительная  доля рынка, стиль руководства и структура.

 

Если причиной старения и утраты Е является ментальный возраст, то мы рекомендуем назначить на позиции  топ–менеджеров ментально более  молодых людей.

 

Если причиной оказывается  воспринимаемая относительная доля рынка, то решение заключается в переопределении миссии. Если организация владеет 35% какого–то рынка, то ей следует переопределить свое рыночное пространство. За счет более широкого определения рынка организация может оказаться владеющей лишь тремя его процентами. В этом случае она столкнется с вызовом, стимулирующим ее активность. Альпинисту, поднявшемуся на вершину горы, необходимо начинать думать о других восхождениях и намечать себе новые маршруты. Когда он спускается с вершины, на которую только что поднялся, то его движение вниз не происходит непрерывно. Он делает шаг вниз только тогда, когда удостоверится, что сможет вернуться из нового положения в исходное. Если компания по производству красок, находящаяся на этапе Упадка, владеет 35% рынка, то ей следует переопределить себя как производителя защитных и декоративных покрытий. Теперь такая компания будет владеть 3% нового рынка — не только красок, но и обоев.

 

Если причиной старения компании оказывается функциональность ее организационной структуры, то такая  компания должна реструктурироваться с целью усиления Е. Компании необходимо провести децентрализацию с целью создания новых центров прибыли и правильно распределить персонал.

 

При лечении организаций, достигших этапа Аристократизма, мы можем столкнуться с трудностями, которых не встречали на других этапах жизненного цикла. Организации–аристократы должны быть освобождены от влияния синдрома Финци–Контини. Cледует начать работу с сеанса групповой диагностики, проводимого с использованием методологии диагноза индивидуального участия. Этот диагноз представляет собой сеанс выработки углубленного сознания, во время которого все участники говорят о проблемах компании. Проблемы, рассматриваемые в таком контексте, покажутся действительно очень трудными, и необходимость изменений станет ясной и очевидной. Необходимо проводить диагностику на разных уровнях компании, чтобы каждый получил представление о текущем состоянии организации и о том, насколько оно отличается от желаемого.

 

Прежде всего нужно  определим ваши цели. Люди, которые  пытаются определить цели, чувствуя при этом, что они не в состоянии их добиться, занимаются мартышкиным трудом. Прежде всего нужно почувствовать уверенность в своей способности провести изменения, осознать, что способны работать вместе, и сказать: «Да, мы в состоянии это сделать». Только после этого следует приступать к определению того, куда вы хотите идти.