Лечение организации на этапах старения Адизес

 

 

 

введение

Ицхак Адизес, развивая идеи Ларри Грейнера, предположил, что  динамика развития организации походит  на функционирование множества биологических, физических и социальных систем, и  тоже носит циклический характер.

Данную идею он взял за основу теории о жизненных циклах организации. Основная идея модели Адизеса заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Жизненный цикл организации делится на две фазы – рост и старение и на 10 этапов: выхаживание, младенчество, детство («давай-давай»), юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть .

 

 

 

Этапы старения в концепции И. Адизеса

Старение организации начинается  на 6м этапе – «Стабилизация», рассмотрим эти этапы более подробно.

Этап 6. «Стабилизация».

Начинается старение организации. Она постепенно отходит  от политики развития, захвата новых  рынков и увеличения доли на существующих.

На этом этапе пропадает  стремление к изменениям, развитию. Большее значение придается межличностным отношениям в коллективе, а не перспективам бизнеса.

Этап 7. «Аристократия».

Организация владеет  значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и  обустройство собственной деятельности. Укрепляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и другими традициями.

На этом этапе организации  часто «покупают» новые продукты и идеи, приобретают или поглощают  другие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап 8. «Ранняя бюрократизация».

Компания постепенно погружается в ряд сложных  и порой неразрешимых конфликтов, связанных со структурой организации, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита и конфликты  все сильнее отдаляют организацию от удовлетворения потребностей клиента.

Этап 9. «Поздняя бюрократизация».

Организация полностью  сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь выполнять  все процедуры, процессы и предписания  в надежде, что это поможет в решении проблем.

В компании правят направленные на достижение результата структуры, которые  все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет стремления к повышению  эффективности, изменениям, ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над деятельностью, которая требует от сотрудников в первую очередь соблюдения правил и процедур, а не эффективной работы.

Этап 10. «Смерть».

Смерть организации, ориентированной  на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами организации. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени.

В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

Признаки  старения организации

Как понять, что организация  начинает стареть? Кажущееся очевидным  решение -посмотреть на финансовые показатели. Однако финансовый анализ покажет проблемы, когда организация уже состарилась. В тот момент, когда финансовые показатели станут плохими, организация будет уже больна. Она уже начнет терять долю на рынке. Поэтому необходимы сигналы старения, по которым можно выявить проблемы раньше, чем они станут очевидными. Это должно напоминать анализ рынка по "слабым сигналам", который позволит выявить признаки пока они не станут очевидными.

Адизес считает, что  прежде, чем признаки болезни проявиться в остальных системах, они будут накапливаться в социальной системе, в отношениях между людьми, в организационной культуре.

Социальные признаки не так очевидны, как финансовые, также их осознанию будет мешать включенность наблюдателя в социальную систему.

Рассмотрим их более  подробно. Для сравнения, как предлагает И. Адизес, мы будем использовать две  категории “молодая организация” и “старая организация” (“стареющая организация”).

Форма и содержание.

 В молодой организации  функция важнее формы. В старой организации форма важнее функции. В молодой организации важнее, что ты умеешь и знаешь, в старой организации важнее кого ты знаешь, наличие связей. В молодой организации сотрудника оценивают по результатам, в страдающей - по преданности и наличию высокопоставленных покровителей.

 

Отношение к риску.

 В молодой организации  сотрудники и сама организация  часто рискуют. Риск понимается, как возможность успеха. В стареющей организации боятся рисковать и стараются избегать рисков. Сотрудники молодой организации сначала делают (то есть берут на себя ответственность), а потом спрашивают разрешение. Сотрудники стареющей организации сначала спрашивают разрешение, а только потом делают.

Полномочия и ответственность.

 В молодой организации  полномочия и ответственность  сбалансированы. В стареющей организации ответственности у сотрудников больше, чем полномочий. Складывается иерархическая структура управления, где полномочия сосредоточены в основном на высших уровнях иерархии, а ответственность распределена равномерно. Поэтому сотрудники оказываются в ситуации замкнутого круга - у них есть задача, но нет ответственности и ресурсов ее выполнить. Отсюда вытекает пассивное поведение.

Отношение к проблемам.

 В молодой организации  проблемы воспринимаются как  возможности. В стареющей организации возможности воспринимаются как проблемы. В стареющей организации вообще не принято говорить о проблемах. Это считается плохим тоном. Если же возникает какая-то проблема, которую нельзя скрыть, то ответственным назначается не система, а рядовой исполнитель, не имеющий соответственных полномочий.

Стиль одежды и манера общения.

В молодой организации  никто не обращает внимания на то, кто  и как одет - все заняты делом. Работа и клиенты - занимают все умы сотрудников. Общения в молодой организации - прямое, что люди думают, то и говорят. В стареющей организации стиль одежды и манеры очень многое значат. Все одеты очень формально. Считается, что чем формальнее сотрудник одет, тем, лучше. Общение становится завуалированным. Никто не говорит прямо то, что он думает. Появляется особый стиль намеков и двусмысленностей.

 

Типы сотрудников.

В молодой организации  значительная часть сотрудников  предпринимательского типа. Именно они  определяют организационную культуру. Это быстрые, рискованные люди, предпочитающие брать на себя ответственность. В стареющей организации культуру начинают определять администраторы. Это взвешенные, осторожные и формалистки настроенные работники. Для них форма, важнее функции. Предприниматели в такой среде выглядят белыми воронами и долго не задерживаются. В стареющей организации появляются организационные кланы, пытающиеся узурпировать власть и ресурсы.

Полномочия внутри структуры.

В молодой организации  движущая сила сосредоточена в маркетинге и продажах. Именно эти подразделения обладают наибольшей властью. В стареющей организации власть переходит к финансистам, юристам и службе безопасности. В молодой организации всех интересуют клиенты, новые продукты и рынки. В стареющей организации всех интересуют политические игры и собственное выживание внутри организационных кланов. Клиенты отходят на последний план.

Руководителя и сотрудники.

 В молодых организациях  руководители и сотрудники слабо  разделены в пространстве организации  и легко взаимодействуют друг с другом. Они сидят в одном кабинете, пользуются одной парковкой, едят в одной столовой. В стареющей организации между руководителями и сотрудниками возникает большая дистанция. Руководители превращаются в аристократов. Они сидят в дорогих кабинетах, паркуются на отдельных стоянках, обедают в отдельных залах. Их заработная плата в сотни раз отличается от рядовых сотрудников. Прием к ним сопряжен с множеством формальных процедур. В некоторых стареющих организациях начинает проявляться культ личности высшего руководителя.

Финансовые показатели.

 Молодые организации  обычно испытывают недостаток  наличности. Они растут быстрее,  чем успевают зарабатывать деньги. Стареющие организации обычно очень богаты. Они показывают высокую рентабельность. Причина такой рентабельности не связана с достижениями в маркетинге или технологии. Большинство продуктов таких организаций находятся на стадии “коров”. В новые разработки и рискованные проекты они вкладываются очень мало, поэтому происходит накопление денег.

Если организация вовремя  не замечает признаков старения, то с неизбежностью она входит в стадию системного кризиса управления и обычно заканчивает свою деятельностьна рынке

Четыре  управленческие роли

 

Изучая более 40 лет  вопросы управления, Адизес убедительно  констатирует: нет идеальных людей, нам нужны взаимодополняющие команды. Особенно для управленческих функций.

Так как организация  осваивает четыре управленческие роли в предсказуемой последовательности, то ее проблемы также предсказуемы, как предсказуемы и способы их лечения.

Исследуем подробно, что представляют собой эти роли. Они объясняют развитие организационных культур, и в частности, почему, когда и как происходят изменения на жизненном цикле.

Роль Р

Главной функцией руководства  организации является выполнение роли Р, делающей организацию эффективной в краткосрочной перспективе. Роль Р подразумевает целенаправленную деятельность. Но к какой же цели должна стремиться организация? К получению прибыли?

Экономическая теория  учит нас тому, что целью коммерческой организации является получение прибыли. Кто же станет с этим спорить? Однако многие организации бывают настолько озабочены получением прибыли, что оказываются банкротами. Но почему? Если компания фокусирует внимание на прибыли, то разве она не будет получать прибыль? Нет, поскольку такая логика путает причину со следствием.

Если бы вы играли в  теннис, то счет на табло был бы эквивалентен вашей прибыли. Но как можно успешно  вести игру, если ваши глаза все  время смотрят на табло? Поэтому  вы должны перестать смотреть на счет и начать играть с максимальной самоотдачей, то есть следить за мячом и направлять его через сетку на поле соперника. Организации, которые концентрируют все свое внимание на доходе на акцию и показателе прибыльности, могут оказаться банкротами не вопреки, а именно благодаря своей ориентации на прибыль. Ведь в этом случае они могут потерять контроль над мячом.

Если вы будете наносить удары по мячу эффективно, то есть безошибочно, и результативно (для чего необходимо освоить также три другие роли), то вы выиграете матч. Выигрыш матча означает, что вы окажетесь с прибылью. В чем же тогда состоит цель коммерческой организации? За каким «мячом» она должна постоянно следить? Какой цели должна добиться организация?

Давайте вернемся к самым  первым дням этапа Ухаживания, когда  основатели еще только мечтают о создании своих организаций. Что они видят в будущем? Прибыль? Возможно, но не это заставляет их вставать с постели ни свет ни заря. Они видят возможности заработать прибыль. Прибыль является результатом, возможность — исходным фактором. Мы должны сконцентрировать внимание на исходном факторе, если хотим обеспечить желаемый результат. Мы должны наносить удары по мячу, использовать свои шансы и готовиться к каждой подаче как к решающей.

На какие возможности  обращают внимание основатели? Они видят наличие неудовлетворенных потребностей рынка, потребностей, которые, как им кажется, они могли бы удовлетворить.

С управленческой точки  зрения различие между коммерческой и некоммерческой организациями  является несущественным. Обе организации имеют клиентов и обе они, для того чтобы быть эффективными, должны удовлетворять потребности своих клиентов. Организации имеют разные конечные цели: одна стремится получить прибыль, а другая — обеспечить политическое выживание. Но в обоих случаях исходное управление должно иметь один и тот же фокус: конкретное действие по обслуживанию (Perform) и удовлетворению потребностей клиентов, для которых организация и существует. Другими словами, обе организации должны нацеливаться на создание добавленной стоимости.

Каждая организация  — подразделение крупной организации  или крупная организация сама по себе — имеет клиентов, ради которых  она и существует. Без клиентов нет ни организации, ни менеджмента. Клиенты сбытовой организации называются покупателями, а бухгалтерия и отдел управления персоналом имеют дело не с покупателями, а только с клиентами, которые находятся внутри самой организации.

По определению у  каждой организации имеется причина  ее существования: она заключается  в удовлетворении потребностей клиентов, которые они не могут удовлетворить сами.

Если организация не фокусируется на потребностях клиентов, то она ведет себя подобно раковой  опухоли: существует и потребляет ресурсы, но не обслуживает клиентов. Она  обслуживает только себя.

Принимая решение, менеджер должен прежде всего спросить себя, в чем заключается роль Р. Кто клиенты его организации? Каковы их потребности? Какие потребности может и будет удовлетворять организация? В этом состоит цель организации, которой он управляет. Сказанное относится не только к топ–менеджменту, но и к менеджерам любых уровней.

Если организация выполняет  функцию Р, то она оказывается  эффективной, потому что удовлетворяет  те потребности, ради которых она  существует. Мы измеряем эффективность  в терминах возникновения повторного спроса на услуги организации. В бизнесе это называется лояльностью бренду. Придут ли клиенты к нам еще раз? Если они больше не придут за той же услугой или тем же продуктом, то это значит, что их потребности остались неудовлетворенными и что организация работает неэффективно.