Организация конкурентоспособности предприятия ООО «ПМГ ТРЕЙДИНГ» и пути ее повышения

Так появилась модель «пяти  сил» (рис.З), описанная в его книге 1980 г. «В любой отрасли, внутренней или  международной, производит ли она продукты или услуги, правила конкуренции  сводятся к учету действия пяти конкурентных факторов, или сил», - пишет он.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3- Методика пяти сил Портера.

Эти пять сил, как утверждает Портер, формируют конкурентный ландшафт. Первоначально они пассивно интерпретировались как факты конкурентной жизни - текущие  правила боя. Раскрыв их, Портер дал  компаниям модель, позволяющую понять конкурентные рынки, на которых они  работают, и бросить им вызов. Для стратегов пять сил конкуренции стали рычагами, позволяющими влиять на конкурентное положение компании [5,c.60].

«Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность  компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала. Выраженность действия „пяти сил" варьирует от отрасли  к отрасли и может измениться в результате происходящих в отрасли  перемен», - отмечает Портер.

Стратегия, по мнению Портера, - это способ конкурировать. Первая родовая стратегия - дифференциация, конкуренция на основе добавления стоимости  покупателю (качества, услуг, дифференциации), при которой потребители платят надбавку для покрытия возрастающих издержек. Вторая стратегия - лидерство  в снижении затрат, предложение продукции  или услуг по самой низкой цене. Согласно этой стратегии, качество и  обслуживание имеют определенную ценность, но дифференциацию обеспечивает сокращение издержек. Третья родовая стратегия - фокусирование. Компании с четкой стратегией имеют преимущества перед  конкурентами с расплывчатой стратегией, пытающейся сочетать дифференциацию и  снижение издержек.

Ограничение модели 5 сил  Портера:

• Необходимо проявлять осторожность при использовании данной модели: нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации.
• Модель была создана для анализа индивидуальных бизнес-стратегий. Она не касается синергии и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации. 
• С более теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что рынок может быть привлекательным, потому что в нем представлены определенные компании.
• Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными имениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.
• Иногда создаются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих.

Оценка конкурентоспособности  на основе нормы потребительной стоимости  предполагает оценку не продукта или  услуги, а совокупности маркетинговых, управленческих и организационных  решений, т.е. экономической технологии компании. Расчет проводится на основе алгоритма оценки конкурентоспособности  экономических технологий, использующего  показатель конкурентоспособности  на основе нормы потребительной стоимости.

Данный метод позволяет  достаточно точно выявить и оценить  реальные потребности потенциальных  потребителей и свойства продукции и услуг. В общем виде формула потребительной стоимости – это соотношение суммы требований к товару или, иначе, отношение суммы свойств товара к сумме потребностей в этих свойствах товара [4,c.30].

Норма потребительной стоимости - величина безразмерная.

Показатель Q (норма потребительной стоимости) лежит в пределах от 0 до 1.

Если Q = 0, то это говорит о полной неконкурентоспособности продукции. Если Q = 1, то это говорит о полной конкурентоспособности продукции на данном этапе времени.

Одним из способов оценки конкурентоспособности  является дифференциальный метод, производимый путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. Оценка проводится по нормативным, техническим или экономическим параметрам. Он не учитывает влияния на предпочтение потребителя при выборе товара весомости каждого параметра.

Комплексный метод основывается на применении групповых, обобщенных, интегральных показателей. Данный метод основан на оценке параметра с учетом весомости фактора.

Смешанный метод позволяет выразить способность товара конкурировать в определенных условиях рынка через комплексный количественный показатель - коэффициент конкурентоспособности.

Проблема оценки конкурентоспособности  предприятия является сложной и  комплексной, поскольку конкурентоспособность  складывается из множества самых  разных факторов. Однако эта оценка необходима предприятию для осуществления  ряда мероприятий, таких как выработка  основных направлений по созданию и  изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи  конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и т. д. В настоящее  время методология и методика проведения оценки не являются достаточно разработанными. Сложность категории  конкурентоспособности обусловливается  многообразием подходов к ее оценке.

Оценка уровня конкурентоспособности  различных объектов представляет собой  очень сложную работу, так как, во- первых, в конкурентоспособности  фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала  по всем стадиям жизненного цикла  объектов; во-вторых, в настоящее  время отсутствуют международные  документы (по аналогии со стандартизацией  других объектов) по оценке конкурентоспособности  различных объектов; в-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентирована  на обеспечение конкурентоспособности  различных объектов.

Для расчета и анализа  конкурентоспособности товаров, организации (предприятия) и ее конкурентов исходные данные собираются по форме, представленной в табл.1.

Оценку конкурентоспособности  персонала следует осуществлять исходя из его конкурентных преимуществ, которые  бывают внешними по отношению  к персоналу и внутренними. Внешнее  конкурентное преимущество персонала  определяется конкурентоспособностью вуза и организации, в которой  работает конкретный рабочий, менеджер или специалист. Если у организации  высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние  условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества персонала  могут быть наследственными и  приобретенными. Только исключительно  одаренные люди в меньшей мере зависят от внешних условий [7,c.33].

Примерный перечень качеств  персонала и их весомость по категориям персонала приведены в табл. 1.

 

Таблица 1 - Примерный перечень качеств персонала и их весомость

 

Качества персонала (конкурентные преимущества при положительной оценке)	Весомость качества персонала  по категориям
	рабочий	специалист менеджер	менеджер
Конкурентоспособность организации, в которой работает персонал	0,20	0,25	0,20
Наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные, темперамент и т. п.)	0,20	0,15	0,15
Деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения)	0,30	0,40	0,20
Интеллигентность, культура	0,05	0,05	0,10
Коммуникабельность	0,05	0,05.	0,10
Организованность	0,05	0,05	0,15
Возраст, здоровье	0,15	0,05	0,10
Итого	1,00	1,00	1,00

 

Оценку конкурентоспособности  конкретной категории персонала  рекомендуется осуществлять по формуле [8,c.32]:

Формула 1: 
 
,  
 
где К_П – уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала; 
i= 1,2, ..., n – количество экспертов; 
j= 1,2,..., m – количество оцениваемых качеств персонала; 
a_i – весомость j-го качества персонала; 
- оценка i-м экспертом j-го качества персонала по пятибалльной системе;

5n - максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов * n экспертов).

Устанавливаются следующие  условия оценки экспертами качества персонала:

-качество отсутствует  — 1 балл;

-качество проявляется  очень редко — 2 балла; 

-качество проявляется  не сильно и не слабо —  3 балла; 

-качество проявляется  часто — 4 балла;

-качество проявляется  систематически, устойчиво, наглядно  — 5 баллов.

 

Оценка конкурентоспособности  организации.

Для оценки конкурентоспособности  организации (фирмы) сначала необходимо провести анализ ее состояния [5,c.8].

Цель системного анализа  фирмы — установление стратегических и тактических, внешних и внутренних факторов повышения конкурентоспособности  выпускаемых товаров, эффективности  и устойчивости функционирования фирмы.

Этапы проведения системного анализа состояния организации  предлагается «привязывать» к структуре  системы управления организацией:

1. Анализ качества научного сопровождения системы управления с точки зрения количества и глубины применяемых инструментов новой экономики;
2. Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ);
3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов; анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли;
4. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию;
5. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации;
6. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации; анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии (процесс в системе);
7. Анализ качества управляемой подсистемы системы управления в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению;

 

8. Анализ качества управляющей подсистемы системы управления организацией в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений;
9. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон; анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом;
10. Анализ эффективности использования ресурсов и рентабельности производства;
11. Анализ устойчивости функционирования организации; установление стратегических и тактических факторов конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа (рис.№4). В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

 

 

 

Рисунок 4 - Матрица SWOT-анализа

 

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия  — это отсутствие чего-то важного  для функционирования предприятия  или что-то, что пока не удается  по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное  положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий  ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень  сервиса и т.п.

Рыночные возможности  — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В  качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций  конкурентов, резкий рост спроса, появление  новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и  т.п. Следует отметить, что возможностями  с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.