Управление развитием персонала на гостиничном предприятии

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1.            Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2.            Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения  кандидатов ООО «Виол» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

3.            Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов.

4.            Частные агентства по подбору персонала. Обратившись в одно из частных агентств сотрудники службы управления персоналом облегчают себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

3.4. Профессиональная  подготовка и развитие деловой  карьеры работника 

Выбор и проведение программ обучения персонала

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимой компанией, для достижения успеха необходимо чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

·   рядовых сотрудников организации;

·   руководителей среднего звена;

·   руководителей высшего звена.

Цель:

·   увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;

·   увеличение качества работы;

·   повышение уровня регулярного менеджмента организации.

   Программы повышения  квалификации составляются с  учетом специфики каждого сотрудника  и области его профессиональной  деятельности и могут быть  разработаны для:

·   типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);

·   групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);

·   персонально.

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее).

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики ООО «Виол».

Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

3.5.Оценка персонала 

В Советские времена инструментов для оценки персонала у нас было совсем немного: оценочное интервью и аттестационная комиссия. Конечно, в соответствующих органах имелись и другие инструменты и методы, но за пределы сферы их деятельности этот инструментарий не распространялся. Да и те два инструмента, которые мы упомянули ранее, носили в большей степени формальный характер. Проблем отбора при приеме на работу и при назначении на вышестоящую должность, по сути, не существовало.  
Но вот грянула перестройка, распад СССР и ситуация стала коренным образом меняться. Формальных процедур не стало. Многие компании вообще отказались в то время от аттестации как таковой, на работу принимались родственники, друзья и знакомые, в надежном оценочном инструментарии нужды в конце 80-х – начале 90-х годов также пока не ощущалось.  
Со временем оказалось, что с друзьями и знакомыми возникает множество проблем, работать они не всегда хотят, а если и хотят, то не умеют или просто не могут. Тут-то мы впервые и задумались о том, что людей нужно отбирать. Появились первые учебные пособия по отборочному интервью, а с ними и первые тренинги. В ход пошли психологические тесты. В середине 90-х наступил расцвет психологического тестирования. Например, каждый уважающий себя крупный банк имел в своем составе психолога, а то и группу. Тестировать стали не только при приеме на работу, но и при аттестации персонала. Наступило счастливое время для отечественных психологов, приводивших западные, в основном американские, реже немецкие тесты. В это время спросом стали пользоваться переводы западных тестовых методик, совершенно не адаптированных к русской выборке. (Для того чтобы провести качественную адаптацию западного теста, нужно собрать выборку в 1000 человек, соблюдая при этом все требования репрезентативности по: возрасту, полу, профессии).  
Неадекватное использование психологического инструментария и большое количество дешевых подделок привели к потере интереса к психологическому тестированию в принципе. И хотя от тестов совсем не отказались, сфера их применения стала гораздо уже и специфичнее. Вслед моде на психологические тесты наступила мода на так называемые СПТ – ситуационно-поведенческие тесты. Почему ситуационно-поведенческие? Потому что в этом случае происходит оценка реального поведения испытуемых в конкретной ситуации. Обращаю ваше внимание на то, что в случае психологических тестов (личностных опросников), мы имеем дело не с реальной оценкой поведения человека, а с оценкой представления человека о своем поведении. В случае же СПТ мы оцениваем реальное поведение человека. Комплексная процедура, включающая в себя СПТ, психологическое тестирование и оценочное интервью стало называться ассессмент-центром (АЦ).  
Менеджеры по подбору персонала вздохнули, наконец, с облегчением: вот оно, то, что нужно – настоящая надежная оценочная процедура. Ее и стали использовать для менеджеров младшего и среднего звена, иногда даже вместо аттестации. И опять что-то не заладилось. Процедура АЦ оказалась очень дорогой и не всегда эффективной. Интерес к ассесмент-центрам стал падать и вновь возродился в последние 2–3 года, но уже в новом качестве, не просто как ассесмент-центр, а центр оценки и развития (Assessment & Development Center). Наряду с традиционным оценочным инструментарием, таким как психологическое тестирование и АЦ в конце 90-х стал использоваться ''полиграф'', или детектор лжи. Фирмы, которые предлагали его к использованию, говорили о том, что измерить им можно практически все: честность, порядочность, стрессоустойчивость, коммуникативные и организационные способности, лидерский потенциал, вплоть до интеллекта. Однако специальные исследования результатов полиграфа на корреляцию с психологическими тестами (MMPI, 16PF, CPI, Майерс Брикс и др.) каких-либо существенных корреляций не выявили. Оказалось, все, на что способен полиграф – дать ситуационную оценку (ложь/правда), да и то не со 100-процентной точностью, а максимум 70–80%. Обращаю ваше внимание: именно ситуационную оценку (т.е. врет человек сейчас или нет), а не лживость /правдивость (надежность/ненадежность) вообще. Кроме этого с помощью полиграфа мы можем выдвигать только гипотезы о стрессоустойчивости человека и его общем психофизическом здоровье.

Таким образом, результаты использования полиграфа оказались не ахти какие, а моральный ущерб от их использования – настолько большим (нет более отторгаемого испытуемыми оценочного инструмента, нежели полиграф), что многие проекты по совершенствованию таких приборов закрылись. Известен целый ряд судебных разбирательств в связи с использованием полиграфа.  
В то же самое время наряду с основным потоком (main stream) шли рядом, иногда вторгаясь, но в целом все же оставаясь в стороне, различные нетрадиционные методы и способы оценки: астрология, графология, дерматоглифика (диагностика по завиткам на больших пальцах рук), диагностика по лицу (размер и расположение носа, губ, бровей и т.д.). В последнее время интерес к таким методам стал падать, что может свидетельствовать об общем повышении профессионального уровня российских оценщиков.  
На рубеже веков в эволюции взглядов на оценку произошло еще одно важное событие. Отказавшиеся в начале 90-х от процедуры аттестации (или совсем ее не имевшие) компании вдруг снова стали к ней обращаться. Все дело в том, что система управления персоналом, как и любая другая система, вообще возможна только тогда, когда регулярно проводится оценка эффективности и результативности ее работы. Регулярная оценка эффективности работы персонала на Западе получила название Performance appraisal, и когда подобные процедуры стали вводить у нас, для них подошло привычное название ''аттестация''.  
Заглядывая в будущее, можно прогнозировать все большее распространение так называемых мягких способов оценки в ходе тренингов и деловых игр, а также своего рода сращивания процессов оценки и процессов обучения. Данные тенденции требуют повышения профессионализма людей, занимающихся оценкой, а также расширения их компетенций, по крайней мере до базовых тренерских навыков.  
Существует ряд программ по оценке персонала, одну из них, представленную Центром оценки и развития рассмотрим подробно:  
1. Подготовительная стадия  
Составление профиля требований к конкретной должности и проведение структурированного интервью для проверки наличия необходимых компетенций. Биографическое, ситуационное, критериальное, провакативное интервью для выявления стрессоустойчивости и наличия необходимых навыков и компетенций сотрудников, их мотивированности к решению поставленных задач, лояльности к компании.  
Компьютерное тестирование  
Компьютерное тестирование производится с помощью программы "Профессор". Основное достоинство, которое выделяют пользователи этой системы - это уникальное качество (надежность и валидность) используемых тестовых методик, полученное в результате многолетних работ по рестандартизации тестов на "специфической" российской выборке. Она включает в себя более 60 тестов, позволяющих оценить необходимые личностные и профессиональные компетенции оцениваемого. Подбор тестов осуществляется после разработки профиля требований к сотруднику.  
Программа "Профессор" включает в себя следующие базовые тестовые методики:  
1) BIO - определение силы личности и биографических сведений;  
2) IN2, IN3, КОТ - оценка интеллектуальных способностей;  
3) KTL - изучение вариабельных черт характера (16 основных групп качеств, среди которых: общительность, эмоциональная устойчивость, креативность);  
4) LIR(тест ЛИРИ) - диагностика типа межличностных взаимоотношений;  
5) Тест Томаса - оценка стиля поведения в конфликтных ситуациях;  
6) MP2 (адаптированный MMPI) - изучение акцентуированных черт личности;  
7) SOT (методика Ч. Осгуда) - структура ценностей личности;  
8) YK1, YK2 - диагностика управленческих качеств и способностей  
9) Тест на оценку ведущего стиля лидерства.  
Проведение диагностики корпоративной культуры по методу OCAI  
Сбор и обобщение информации о настоящем и желаемом положении корпоративной культуры в компании с подробными выводами и рекомендациями о путях изменения и укрепления корпоративной культуры организации (введение организационных изменений, требований к команде и менеджменту, создание ритуалов для решения конкретных задач организации)   
Тренинг оценки по методу "Assessment-Canter" (проводится в течение 2 дней)  
Этот метод оценки персонала широко используется в мировой практике для оценки эффективности менеджеров. В его основе лежит сравнение стандартного профиля требований  и компетенций менеджера с полученным в результате процедуры оценки профилем сотрудника с соответствующими выводами и рекомендациями.  
Процедура оценки персонала по технологии Ассессмента включает в себя разнообразную, комплексную оценку сотрудника:  
- пакет тестов;  
- анкетирование;  
- деловое взаимодействие в группе с сотрудниками того же ранга, где есть возможность сравнить их между собой; деловое взаимодействие, кроме функции сравнительной оценки, играет роль командообразования;  
- ряд ролевых и деловых игр на выявление компетенций;  
- интервью с каждым из участников.  
Полученные данные обрабатываются по специальной технологии, достоверность которой 95%. После этого составляется отчет, где стоится реальный профиль компетенций каждого сотрудника и делается сравнительный анализ, разбираются отдельные компетенции, делаются обобщенные выводы о качествах, способствующих и затрудняющих профессиональную деятельность специалиста. Также даются рекомендации о профессиональном использовании специалиста: соответствует ли он занимаемой должности, можно ли его включить в группу резерва на повышение в должности, какие компетенции необходимо развивать, степень его обучаемости, рекомендации  по тематике обучения.  
В ходе тренинга оценки используются следующие инструменты:  
Пакет тестов  
Тест "Цейтнот руководителя" на навыки с документами в условиях ограниченного времени, выявление личных приоритетов и мотиваций, внимательность, стрессоустойчивость и интеллект;  
Трехминутный тест на внимательность,  
Тест на  выявление стиля руководства "Ситуационное руководство",  
Тест на эффективное использование рабочего времени;  
Тесты на проверку коммуникативных навыков;  
Проекционные рисуночные тесты;  
Набор ролевых игр: ролевые игры на навыки постановки цели перед подчиненными,  ситуационное руководство, навыки мотивации и делегирования полномочий, решения конфликтных ситуаций.  
Набор деловых игр широкого профиля: "Карточная компания", "Кедр", "Мотивация и делегирование", "Кедр", "Промоушен - акция", "Проект филиала", "Конфликт в офисе", "Зимовка", "Необитаемый остров", "Ураган", "Прибыльная ферма", "Пришельцы", "Трое в лодке".  
Их модификация в зависимости от цели игры.  
Набор игр на навыки взаимодействия в команде: Бумажная башня, "Карточная компания", "Кедр" и др.  
Набор игр для проверки креативных способностей: Решение нестандартных задач ("Про куриц", "Про друзей", "Веревочка" и др.)  
Видеоролик "Наша компания";  
Деловая игра "День города в Изумрудном городе";  
Деловые игры на разработку нового продукта, рекламы "Дизайн-турнир";  
Деловая игра "Как продать снег эскимосам";  
"Как обойти непосредственного начальника" в проективной игре "Свежее решение" и др.;  
Набор игр на проверку коммуникативных способностей:  
Деловая игра на навыки проведения совещаний;  
Деловая игра на навыки ведения деловых переговоров;  
Деловая игра на навыки передачи информации;  
Тест на умение слушать;  
Ролевая игра на навыки презентации;  
Тест на умение выступать публично;  
Деловая игра "Палочки" и др.  
Набор игр для проверки организаторских способностей:  
"Мотивация и делегирование",  
"Бумажная башня",  
Деловая игра на навыки мотивации "Карлесон",  
"Космический корабль" и др.  
5. Проведение анкетирования по методу"Диагностика 360 градусов"  
Один из популярнейших методик аттестации персонала. Он призван свести субъективизм оценки к нулю, поскольку свое мнение о сотруднике и наличии у него тех или иных качеств высказывает не только непосредственный руководитель, но и он сам, его подчиненные, коллеги и даже клиенты.  
Основное достоинство "круговой оценки" в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника, причем то, как эти качества проявляются в его работе.  
Оценка персонала проводится с помощью анкет, в которых дается оценка отдельным компетенциям руководителя. Это прекрасная возможность для оцениваемого руководителя посмотреть на себя глазами других.  
В результате компания получает данные о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые и сильные стороны, есть ли у него скрытый потенциал, подбирается подходящая для него программа развития. Кроме того, проводится комплексный сравнительный анализ по всем оцениваемым руководителям и составляется рейтинг успешности отдельных руководителей, анализируются индивидуальные особенности взаимодействия в отдельных группах и общие тенденции в коллективе.  
6. Отчет  
По результатам оценки персонала пишется аналитический отчет в течение двух недель по окончании проведения исследования. Он включает в себя следующие разделы:  
1) Сравнительный анализ самооценки руководителя по поводу наличия у него тех или иных компетенций с мнением его руководителей, подчиненных и коллег. Обобщенные данные в виде графиков с резюме и развернутыми рекомендациями по проведенной диагностике 360 градусов для каждого отдельного сотрудника;  
2) Сравнение стандартного профиля требований с полученным профилем для каждого участника оценки. Выводы о соответствии в должности и возможности внесения в группу резерва на повышение в должности;  
3) Комплексный анализ по отдельным компетенциям руководителя.  
4) Выделение качеств, способствующих и затрудняющих профессиональную деятельность;  
5) Рекомендации по использованию и развитию специалиста;  
6) Сравнительный анализ эффективности руководителей по отдельным подразделениям и Компании в целом для составления группы резерва;  
7) Выявление общих проблемных зон (зон роста) для отдельных подразделений и для всей Компании в целом;  
8) Составление группы резерва на повышение в должности.  
9) Составление долгосрочной программы обучения сотрудников.  
10) Индивидуальное консультирование участников оценки и их руководителей.  
11) Проведение запланированного обучения.  
12) Аттестация персонала на предмет усвоения полученных знаний.  
В большинстве современных компаний нормой считается проведение процедур оценки по одному разу в год. Но опросы показывают, что больше трети сотрудников хотели бы повысить их частотность как минимум в два раза.  
В исследовании британского издания IRS Employment Review приняли участие 145 британских работодателей. Опрос показал, что больше половины из них (55%) проводят процедуры оценки персонала в своих организациях один раз в год. Треть опрошенных проводят их раз в полгода, а 7% - ежеквартально.  
Если сравнить эти данные с результатами аналогичного исследования за 2006 год, станет ясно, что в современном корпоративном мире существует тенденция к повышению частотности проведения процедур оценки персонала. Два года назад ежегодные процедуры оценки проводили около 70% работодателей, менее 20% проводили их раз в полгода, и лишь 4% - ежеквартально. Некоторые работодатели использовали другие графики проведения оценки.  
Однако если рассматривать тех сотрудников, чья эффективность играет первостепенную роль в развитии бизнеса, то к более частным процедурам оценки склоняются порядка половины опрошенных работодателей. То же самое касается новых сотрудников и тех, кто получил повышение или сменил должность.  
Опрос стал второй частью исследования IRS Employment Review по основным принципам организации и проведения оценки персонала в британских компаниях. Как оказалось, в процессе оценки больше половины участников опроса использовали данные по компетенциям, а порядка 90% оценивали эффективность работы сотрудника с учетом поставленных ранее целей и задач.  
Численные показатели для ранжирования каждого сотрудника используются менее чем в 50% случаев. В 90% организаций частью общего процесса является заполнение сотрудником формы самооценки.  
Хотя в большинстве случаев главной задачей схемы оценки не является установление уровня заработной платы сотрудников, в половине организаций собранные во время процедур оценки данные используют при принятии решений о повышении зарплат, а в 30% - при определении размера премиальных выплат.  
Порядка 60% организаций используют собранную информацию для планирования преемственности и продвижения по службе. Почти все принявшие участие в опросе компании предлагают занятым в процедурах оценки специалистам участие в тематических тренингах, обычно с привлечением внешних провайдеров. В 13% организаций тренинги организуются на постоянной основе. 60% организаций предлагают своим профессионалам формальное обучение. Три четверти опрошенных работодателей заявили, что поощряют обучение молодых сотрудников в процессе процедур оценки с использованием приемов коучинга.  
Зачастую встречи сотрудников с представителями HR и линейными менеджерами для проведения оценки становятся причиной разногласий. Об этом сообщили около 30% работодателей. Чаще всего проблема возникает из-за негативной оценки или недовольства самой процедурой встречи.  
"Для компании система оценки персонала имеет первостепенное значение, - считает редактор IRS Employment Review Марк Крейл (Mark Crail). – Когда у менеджеров есть эффективная система, и они правильно ее применяют, это идет на пользу и каждому сотруднику, и организации в целом. Чтобы нейтрализовать возникающие в процессе оценки трения, процедура должна отслеживаться и по возможности корректироваться. Почти половина участников опроса заявили, что намерены внести изменения в свои корпоративные процедуры оценки в самое ближайшее время".  
 
IV. Влияние изменения численности персонала на величину объема производства, себестоимости и прибыли.

Влияние изменения численности персонала на величину объема производства, себестоимости и прибыли неоднозначно.  
На примере предприятия ООО «Виол» мы не можем проследить влияние изменения производства, так как данная организация занимается оптовой торговлей и не производит продукцию. Что касается прибыли предприятия, то здесь влияние численности работников можно рассматривать с нескольких точек зрения. С одной стороны это затраты, в приложении №2 строка себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг включает в себя фонд заработной платы. Но на примере данного предприятия мы рассмотрим, какое положительное влияние оказывает увеличение численности персонала на работу организации.

Из таблицы видно, что предприятие значительно увеличило свои объемы (выручка от продажи товаров) по этой причине произошло увеличение численности работников. Прибыль организации увеличилась прямо пропорционально росту численности, и при сопоставлении прошлых и нынешних показателей (отношение численности и сравнительного показателя) видно, что прослеживается положительная динамика. Уже сейчас можно сказать, что рост численности сотрудников положительно повлиял на работу предприятия в целом.  
 
Заключение

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.  
Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.  
Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.  
В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления персоналом на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.  
 
Список используемой литературы.