SWOT анализ. Индекс Альтмана

 

Кафедра 
экономической теории

 и маркетинга 

 

 

 

 

 

 

Реферат на тему: 
 
«SWOT анализ.

Индекс Альтмана»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

План.

 

1. SWOT-анализ

1.1 Методика проведения SWOT-анализа

2. Индекс Альтмана

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. SWOT-анализ

 
Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально  эффективно использовать свои сильные  стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.

 
Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ помогает  ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные  преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных  преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции  и/или они не дают возможности  использовать определенные благоприятные  обстоятельства? Какие слабости требуют  корректировки, исходя из стратегических соображений?

какие благоприятные возможности  дают компании реальные шансы на успех  при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие  стратегические действия он должен предпринять  для хорошей защиты?

 

1.1 МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ  СТОРОНЫ
ВОЗМОЖНОСТИ   "O" — OPPORTUNITIES	УГРОЗЫ   "T" — THREATS
1. Новые виды продукции  2. Новые технологии  3. Новые потребности, мода, в т.ч. потребности неосознанные  4. Захват смежных сегментов — изучение ситуаций переключений потребителей  5. (Пере) Определение целевой аудитории  6. Дополнительные услуги  7. Тенденции спроса  8. Сотрудничество с другими компаниями  9. Увеличение рекламы на ЦА  10. Формирование УТП  11. Хорошие связи с общественностью  12. Государственная поддержка	1. Продукты-заменители  2. Новые игроки на рынке  3. Слабость поставщиков  4. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) на спаде  5. Смена тенденций спроса / моды  6. Законодательное регулирование       a. Новые таможенные барьеры       b. Новые законодательные акты  7. Лоббирование конкурентов  8. Активность конкурентов       a. Программы продвижения       b. Дополнительные услуги  9. Сезонный спад  10. Экономический спад
ПРЕИМУЩЕСТВА   "S" — STRENGTH	НЕДОСТАТКИ   "W" — WEAKNESS
1. Большой опыт  2. Высокое качество продукции  3. Высокая известность компании  4. Высокие продажи  5. Лидерство в отрасли / сегменте  6. Инновационные технологии, патенты  7. Низкая себестоимость  8. Удовлетворенность клиентов  9. Отработанные бизнес-процессы  10. Сплоченный коллектив  11. Качественное оборудование  12. Широкий ассортимент  13. Обученный персонал  1. Быстрая обработка заказов	1. Мало оборотных средств  2. Слабый имидж продукции  3. Низкая репутация компании  4. Слабая дистрибуция, продвижение  5. Слабый маркетинг  6. Нет корпоративной культуры  7. Отсутствие стратегии  8. Внутриполитические проблемы  9. Узкая продуктовая линейка  10. Низкая квалификация сотрудников  11. Низкая мотивация сотрудников  12. Неизвестная торговая марка  13. Нет послепродажного обслуживания  14. Мало дополнительных услуг

 

STRENGTH - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Преимущества могут заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Преимущества также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

WEAKNESS - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Когда внутренние сильные  и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе, в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены..

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии преимущества  компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если преимуществ недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия  должна быть направлена на устранение недостатков, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или  не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

Главные достоинства. Одним  из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превращение ноу-хау в области  технологии производства и маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

В действительности главными достоинствами компании могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров; необычайные возможности по разработке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией; глубокое понимание нужд и вкусов потребителей; их изучение и оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффективная сбытовая система, выдающиеся способности в работе с клиентом в области новых применений продукта; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров. Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: 1) усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности; 2) может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке; 3) может стать основой стратегии.

Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы.

Учет внешних  угроз (опасностей) и возможностей (OPPORTUNITIES, THREATS)

Рыночные возможности  во многом определяют стратегию компании. В самом деле, менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании - это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. Возможности отрасли, которые фирма не в состоянии реализовать, являются иллюзией.

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут  представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие вашей компании больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы, и т. д..

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и  указывают на необходимость   стратегических изменений.

 

 

SO -  каким образом фирмы используют свои сильные стороны, чтобы использовать возможности внешней среды на 100%

ST -  каким образом фирмы используют свои сильные строны, чтобы преодолеть, ликвидировать, смягчить внешние негативные проявления

WO – каким образом возможности отрасли могут помочь преодолеть наши внутренние проблемы

WT – стараемся за счет внутренних резервов сгладить слабые строны и достойно отразить внешний удар.

 

Чтобы соответствовать положению  компании, стратегия должна: 1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и 2) обеспечивать защиту от внешних  угроз. Таким образом,  SWOT-анализ - это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех табличек.

Важной частью SWOT-анализ является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

 

2. Индекс Альтмана.

Для успешного хозяйствования на рыночных началах существенно  важной является возможность оценки вероятности банкротства субъектов  предпринимательской и иной деятельности. В Украине, где на протяжении многих десятилетий господствовала внерыночная система хозяйствования, которая исключала официальное признание банкротства как экономического, нет общепризнанной отечественной методики определения вероятности банкротства субъектов хозяйствования. В связи с этим приходится пользоваться зарубежными методическими подходами, в основу которых положены факторные модели прогнозирования банкротства предприятий и организаций.

Самой простой является двухфакторная  модель оценки вероятности банкротства  предприятия (организации). Она предусматривает вычис ¬ ления специального коэффициента Z и имеет такой формализованный вид:

Z = -0,3877-1,0736 kзл + 0,579 qпк (20.1)

где kзл - коэффициент общей  ликвидности;

qпк - доля ссудных средств  в общей величине пассива баланса.

По двофакторной моделью  вероятность банкротства любого предприятия очень мала любого отрицательного значения коэффициента Z и большой - за Z> 1.

Более обоснованной и более  распространенной является пятифакторная  модель Альтмана. Профессор Нью-Йоркского  университета Эдвард Альтман разработал алгоритм расчета индекса, который получил название индекса (модели) Альтмана. Этот индекс позволяет с достаточной достоверностью распределить субъекты хозяйствования на тех, что работают стабильно, и на потенциальных банкротов.

Свою модель Е. Альтман построил на основании исследования финансового состояния и результатов хозяйственной деятельности 66 компаний, рассчитав 22 финансовых коэффициента и воспользовавшись для своей модели лишь пятью наиболее весомыми. Эти коэффициенты характеризуют с разных сторон (всесторонне) прибыльность капитала и его структуру.