Структура GE на примере компании Chevrolet

Введение

Маркетинговая деятельность как важнейшая функция в сфере  предпринимательства должна обеспечивать устойчивое, конкурентоспособное положение  того или иного субъекта маркетинговой системы на рынке товаров и услуг с учетом состояния внутренней и внешней среды.

В настоящее время, в период интенсивного развития предпринимательства  и экономики, все острее стоит  проблема анализа конкурентной среды  организации. Появление на рынке новых компаний влечет за собой определенные действия конкурентов, нежелающих отдавать свою сформировавшуюся долю рынка новым участникам. Кроме того, даже в отраслях с устоявшейся конкуренцией, постоянно идет борьба за покупателя. Своевременные и адекватные действия в ответ на сложившуюся ситуацию могут позволить компании не потерять свою долю рынка или, если это новая компания, внедрить свой товар на рынок.

Однако все результаты маркетинговых исследований предназначены  для руководства с целью принятия предпринимательских решений в  целом и маркетинговых решений  в частности, которые связаны с неопределенностью поведения субъектов маркетинговой системы, а их принятие сопровождается, как правило, риском. Однако все результаты маркетинговых исследований предназначены для руководства с целью принятия предпринимательских решений в целом и маркетинговых решений в частности, которые связаны с неопределенностью поведения субъектов маркетинговой системы, а их принятие сопровождается, как правило, риском.

Однако, для правильной реакции  на сложившуюся ситуацию необходимо правильное ее понимание.

Целью данной курсовой работы является теоретическое описание применения матричных моделей в разработке стратегии и рассмотрение практического примера их применения на основе существующей компании.

Анализ конкурентной среды предприятия

В процессе маркетинговых  исследований, немаловажное значение играет исследование окружающей среды компании, которая в той или иной степени влияет на функционирование организации и определяет условия ее дальнейшего существования. Анализ окружающей среды должен проводиться тщательно, так как ошибки, допущенные при исследовании окружающей среды, могут привести к негативным последствиям в дальнейшей деятельности компании.

Микросреда и ее факторы

Функционирование предприятия  происходит в определенной среде  с различными процессами. Рассмотрим те факторы, которые напрямую влияют на деятельность компании.

Данные факторы оказывают  прямое влияние на деятельность компании. Их анализ требует тщательности и  точности в расчетах. Компании необходимо постоянно следить за изменениями в этой среде, чтобы избежать возможных негативных последствий. [17]

Макросреда и ее факторы

Далее рассмотрим те факторы, которые оказывают косвенное  влияние на деятельность компании через  факторы микросреды.

Рассмотренные выше факторы  макросреды не оказывают прямого  влияния на деятельность организации, но могут повлиять на нее косвенно через микросреду. В связи с этим организации необходимо отслеживать изменения, происходящие и в этой среде, чтобы иметь возможность и время адаптироваться и избежать возможные потери. [5]

Конкуренция как фактор микросреды

Конкуренты - фирмы или физические лица, соперничающие, т.е. выступающиев качестве соперника по отношению к другим предпринимательскимструктурам или предпринимателям на всех этапах организации и осуществленияпредпринимательской деятельности.[]

Взаимодействуя с поставщиками, подрядчиками, посредниками и потребителями, организация может оказывать  серьезное влияние на деятельность конкурентов.В случае, когда организация  владеет информацией о сильных и слабых сторонах компании, она может учитывать и использовать данную информацию при планировании собственной деятельности.[17]

Модели конкурентной структуры

Как известно, структура  конкуренции представлена четырьмя моделями: монополия, олигополия, монополистическая  конкуренция и совершенная конкуренция.

Монополия имеет место тогда, когда предприятие выпускает продукцию, для которой нет замены. В силу того, что предприятие не имеет конкурентов, оно полностью контролирует поставки этой продукции и, в качестве единственного продавца, может создавать барьеры для потенциальных конкурентов. В реальном мире монополии, которые существуют до настоящего времени, - это некоторые организации по оказанию коммунальных услуг, такие, как электричество и кабельная передача информации, транспортные перевозки, они в значительной степени регулируются правительственными органами. Главная цель маркетинга в условиях монополии — контролировать рынок и поддерживать уникальность товара.

Олигополия имеет место тогда, когда небольшое количество поставщиков контролирует значительную долю поставок продукции. В этом случае каждый из поставщиков должен принимать во внимание реакции других поставщиков на изменения в рыночной деятельности. По причине того, что требуются огромные финансовые затраты, очень немногие предприятия могут позволить себе выйти на рынок нефтепереработки или выпуска стали.В некоторых отраслях требуется наличие определенного уровня технической и маркетинговой квалификации, что является непреодолимым барьером для многих потенциальных конкурентов.

Монополистическая конкуренция имеет место тогда, когда потенциальные конкуренты фирмы пытаются разработать дифференциальную маркетинговую стратегию для того, чтобы захватить часть рынка. Существует несколько фирм, но различная структура маркетинга, хотя и сходная продукция. Есть возможность проникновения на рынок, так как начальные затраты не очень высоки.

Чистая конкуренция означает, что имеется большое количество продавцов, ни один из которых не может оказать существенное влияние на цену или поставки. Продукция однородна, и имеется полное знание рынка и возможность беспрепятственного выхода на рынок. Чистая конкуренция условно является одним полюсом рыночной структуры, а монополия — противоположным. Рынок каждого предприятия при данном типе конкуренции невелик, спрос эластичен. Легко внедриться на этот рынок.

При анализе конкурентной среды, необходимо четко понимать к  какой структуре относится данная конкурентная среда.[3]

Емкость, доля рынка и сегментирование

Ключевыми при анализе  конкурентной среды являются такие  понятия, как «емкость рынка» и «доля  рынка». Емкость рынка определяет то количество потенциальных потребителей, которые могут быть нашими клиентами. Именно их вкусы и предпочтения организации предстоит удовлетворять в процессе своей деятельности. В соответствии с результатами анализа емкости рынка компания должна организовывать и планировать свою дальнейшую политику в области продвижения товара.

Доля рынка показывает, то на какую часть рынка претендует компания или товар с учетом того, что товары конкурентов также  находятся на данном рынке. Однако, в современном мире очень немного  отраслей, где полностью конкуренция  является совершенной, в связи с  этим при анализе доли рынка каждого  конкурента, возникают сложности  с определением доли рынка одного конкурента по отношению ко всему  рынку.

Сегментирование – одна из функций в системе маркетинговой  деятельности, связанная с осуществлением работы по классификации покупателей и потребителей товаров, находящихся на рынке или выводимых из него.

Сегментирование является немаловажной функцией системы маркетинговой  деятельности  и в процессе анализа  конкурентной среды позволяет определить незанятый сегмент рынка с  целью получения преимущества.[2]

Методы анализа конкурентной среды

Компания, желающая занять хорошее  положение на рынке не должна ориентироваться  только на удовлетворение желаний и  потребностей потребителя. Разработка конкурентной стратегии является немаловажным фактором в процессе развития компании. Существует несколько способов выбора конкурентной стратегии, различные  компании и экономисты сделали огромный вклад в методы анализа конкурентной среды.

Так, например, «Бостон консалтинг групп»  предложила модель портфельного анализа, при котором товары компании делятся на четыре группы по степени их привлекательности и прибыльности.[8]

В моделях портфельного анализа  фирма рассматривается как совокупность так называемых стратегических производственных единиц. Эти модели,несмотря на свои недостатки, являются наиболее часто применяемыми инструментами стратегического планирования деятельности на рынке. Наибольшее практическое применение получили модели "рост рынка — доля рынка" и "привлекательность рынка — преимущества в конкуренции". Концепции обеих моделей определяют стратегическое положение товаров с помощью двухмерной матрицы, которая образуется характеристиками "доля рынка" и "рост рынка". По позиции в матрице различают четыре типа товаров, которые принято называть: "трудный ребенок", "звезды", "дойные коровы" и "собачка". Для каждого типа продукции имеется маркетинговая стратегия. Так, для стратегии "знак вопроса" рекомендуется интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка. Маркетинговая стратегия типа "звезды" включает интенсификацию маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке. По мере замедления развития отрасли "звезды" превращаются в "дойных коров".[11] В условиях медленного роста отрасли "дойные коровы" занимают лидирующее положение. Маркетинговая стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические скидки к ценам, стимулирование повторных покупок, на использование прибыли для помощи растущим товарам, для поддержания существующего положения.[10] Продукция типа "собачка" характеризуется ограниченным объемом сбыта, отставанием от конкурентов, большими издержками и незначительными возможностями роста. Маркетинговая стратегия для "собачки" – ориентацияна уменьшение усилий, попытка выйти на специализированный рынок или ликвидация.[7]

Модель "GeneralElectric/Маккензи" "Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции" представляет собой развитие предыдущей модели. Матрица этой модели включает девять позиций фирмы в зависимости от уровня привлекательностирынка и преимущества на рынке по отношению к конкурентам. Наиболее характерные положения стратегий находятся по углам матрицы. Ж.-Ж. Ламберн предложил многокритериальную матрицу для интерпретации стратегических позиций в условиях динамики привлекательности и конкурентоспособности рынка.[6]

В условиях растущего рынка  для разработки стратегий используется модель Ансоффа, дающая рекомендации по поиску новой стратегии поведения на рынке с учетом мероприятий маркетинга по обработке и развитию имеющегося рынка и мероприятий по развитию и диверсификации нового рынка. Выбор той илииной стратегии зависит от ресурсов фирмы и готовности нести риск. Простота использования и наглядность моделирования сложной реальности определяют достоинства этой модели, тогда как исходный принцип ориентации на рост и ограниченность рассматриваемых характеристик (продукт-рынок) делают ее малопригодной в других условиях жизненного цикла функционирования рыночной экономики.[12]

М. Портер предложил концепцию учета пяти конкурирующих сил рынка. Эта концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но и от роли конкурентных сил. Проявлениеконкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителей, поставщиков и действиями конкурентов внутри отрасли. Именно взаимодействие пяти сил, по М. Портеру, определяет потенциал рентабельности товарного рынка. Однако степень проникновения в отрасль, на рынок, кроме этих сил, зависит еще иот политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство.[12]

Исследования М. Портера  показали, что:

• как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия имеют возможность достичь требуемого уровня рентабельности;
• наиболее опасно пребывание в средней позиции на рынке;
• предприятиям, не имеющим возможности для достижения лидерства на рынке, следует сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.

В соответствии со стартовыми позициями фирмы может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: снижения себестоимости продукции, дифференциации продукции, сегментирования рынка, внедрения новшеств, ориентации на потребность рынка.[13]