Стратегическое планирование маркетинга. Этапы разработки маркетинговой стратегии

 

  МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

 

 

 

 

 

 

Реферат

на тему:

 «Стратегическое планирование маркетинга. Этапы разработки маркетинговой стратегии»

 

 

                                                                            

 

 

                                                                                                

 

 

 

 

 

                                                  

 

Казань, 2013 г.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..2 
Глава I. Основные понятия стратегического планирования маркетинга…….3 
Глава II. Возникновение, сущность и содержание STP-маркетинга………….9

Глава III. Этапы разработки маркетинговой стратегии……………………….13 
Заключение……………………………………………………………………….18 
Список использованной литературы…………….…………………………….19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

         Окружающая среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством фирмы, и факторы контролируемые маркетингом. Для того чтобы скоординировать их и создать основы для принятия решений, полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования. С точки зрения маркетинга стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены. Он так же определяет текущее положение фирмы, ее будущею ориентацию и распределение ресурсов.

         В первой главе работы, дано определение такому понятию, как стратегическое планирование и его основным понятиям, рассказано об истории возникновения стратегического планирования. Во второй главе уделено внимание раскрытию вопроса о возникновении, сущности и содержании STP-маркетинга.  В третьей голове говорится об этапах разработки маркетинговой стратегии.

         Главная цель данной работы показать, что стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений и функции организации,  мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком,  под  которым укрываются все управленческие функции.

  Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но к сожалению в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Основные понятия стратегического планирования маркетинга 
         Можно выделить три средства достижения успеха в бизнесе: удача, гениальность руководителя и планирование. Первое предполагает реализацию афоризма: нужный человек в нужном месте и в требуемое время. Гениальными, к сожалению, рождаются далеко не все. Планированием же может эффективно пользоваться любой квалифицированный руководитель, достаточно подготовленный в данной области. [1, С. 25]

  Многие  предприниматели задаются вопросом: «Зачем им нужен стратегический план маркетинга?».

  Чтобы выяснить, зачем нужен план маркетинга, рассмотрим проблемы, которые возникают  на предприятии при отсутствии плана маркетинга, а также те результаты, которые предприятие получает после его разработки.

         Проблемы, вызванные отсутствием плана  маркетинга: 

1. результаты  разработки плана маркетинга - у предприятия есть несколько вариантов  развития, но не решено, в какой из них лучше вкладывать деньги;
2. определен перечень привлекательных направлений развития, непривлекательные отброшены;
3. неизвестно, на каких покупателей нужно ориентироваться  в первую очередь - определена  группа целевых потребителей и получено их описание;
4. неизвестно, какие виды продукции надо развивать, какие совершенствовать, от каких  — отказываться - определены  сильные и слабые стороны предприятия  — ясно, какие проблемы нужно  решать в первую очередь;
5. предприятие развивается «рывками», четкие перспективы развития отсутствуют -  установлен  четкий план действий, который должен привести к намеченным целям

Таким образом, стратегический план маркетинга:

• систематизирует и доносит до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;
• позволяет четко установить цели и проконтролировать их достижение;
• является документом, организующим работу всего предприятия;
• позволяет избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям;
• позволяет четко распределять время и другие ресурсы;
• наличие плана мобилизует сотрудников компании.

   То  есть  план маркетинга подобен карте:  он показывает, где находится  предприятие  в данный момент, куда оно движется и как  собирается туда попасть.

  Стратегический  план маркетинга состоит из трех взаимосвязанных блоков. 

                Цели  фирмы

    План  фирмы необходимо развернуть  в подробный  перечень вспомогательных  целей и задач для каждого  эшелона руководства. Перед каждым  управляющим должны быть поставлены  задачи, за решение которых он  несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

    В  зависимости от установленного  срока получения результата цели  бывают различны: долгосрочные, среднесрочные,  краткосрочные. Для их определения  строится дерево целей по временным  интервалам, когда главной целью является любая долгосрочная цель (миссия фирмы), определяющая другие долгосрочные цели, а они в свою очередь определяют среднесрочные, которые затем определяют краткосрочные.

                Стратегии хозяйственного портфеля фирмы

    Любое  предприятие в хозяйственной   деятельности очень похоже на  содержимое портфеля, так как  предприятие  редко производит  лишь один вид товаров. Обычно  в производственную программу  входит несколько видов товаров,  которые могут быть связаны  между собой, а могут, и нет.

    Возможные  варианты выпуска фирмы различных   товаров:

    -товары связаны друг с другом

    -основные и дополнительные товары (когда дополнительные товары не             являются профилирующими, но часто изготавливаются из отходов основных товаров)

   -товары связанные одной технологической цепочкой

   -товары абсолютно не связанные друг с другом. [1, С.32]

    В  любом из перечисленных случаев  все, что выпускает предприятие называется содержимым хозяйственного портфеля фирмы. В зависимости от вида продукции портфель фирмы делится на подразделения, которые выпускают товар одной или нескольких ассортиментных групп или работающих на определенном рынке (его сегменте). Такое подразделение называется стратегическим хозяйственным подразделением (СХП).

    Сочетание  СХП в портфеле фирмы и направления   их развития определяются стратегией  развития хозяйственного портфеля  фирмы. Одним из подходов к  планированию стратегии является  матрица "Бостонской консалтинговой  группы".

     Матрица  "Бостонской консалтинговой группы" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов  и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

    В  основе матрицы лежит предположение,  что чем больше доля подразделения  на рынке, тем ниже относительные  издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них.

     "Звезда" занимает лидирующее положение  в развивающейся отрасли. Основная  цель - поддержать отличительное  преимущество фирмы в условиях  растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но  требует больших объемов ресурсов  для финансирования продолжающегося роста.

    Долю  на рынке можно поддерживать  или  увеличивать за счет  снижения цены, большой объем  рекламы, изменение  продукции  и/или более обширное распределение.  По мере того как развитие  отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

     "Дойная  корова" занимает лидирующее положение  в относительно зрелой или  сокращающейся отрасли. Это подразделение  обычно имеет преданных приверженцев  из числа потребителей, и конкурентам  их сложно переманить. Поскольку  сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании.

     Маркетинговая  стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые  скидки, поддержание каналов сбыта  и предложение новых вариантов  для стимулирования повторных покупок.

    "Трудный  ребенок" незначительно воздействует  на рынок в развивающейся отрасли.  Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. [8, С 41]

    Компания  должна решить, следует ли расширить  расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

     "Собака" - это подразделение с ограниченным  объемом сбыта в зрелой или  сокращающейся отрасли. Несмотря  на достаточно длительное присутствие  на рынке, ему не удалось  привлечь к себе достаточное количество потребителей, и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д.

    Компания, имеющая такое подразделение,  может попытаться выйти на  специализированный рынок; извлечь  прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

         Таким образом «трудные дети», «дойные  коровы», «звезды» и «собаки» тесно  связаны друг с другом, причем  первые три необходимы друг другу, а  четвертое является обузой для фирмы. Следовательно, в планировании своего хозяйственного портфеля фирмы должны придерживаться следующих правил:

• Необходимо разделять свой хозяйственный портфель фирмы на несколько СХП;
• Необходимо определять долю и место каждого СХП фирмы в системе координат: доля СХП на рынке – темпы роста отрасли

Важно помнить, что фирма добивается устойчивости только в случае, если достигнуто оптимальное  соотношение между СХП, являющимися  «трудными детьми», «звездами» и  «дойными коровами».

    После  определения места каждого СХП в системе координат необходимо выбрать для них определенную стратегию.

         Основные их виды:

1. Стратегия наступления (атакующая) – завоевание и увеличение рыночной доли;
2. Стратегия обороны – удержание существующей рыночной доли;
3. Стратегия отступления – сокращение рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса;
4. Стратегии роста фирмы.

    Помимо  оценки существующих производств,  стратегическое планирование должно  выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Проиллюстрируем планы роста фирмы на следующем примере:

    Стратегию  роста можно разработать на  основе анализа, проведенного  на трех уровнях. На первом  уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).