Стратегическое планирование фирмы. Этапы и документы

 

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов.

 

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор  ключевых процессов и элементов  организации, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация.

 

Для того чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие  новые возможности могут открыться  для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

 

После выявления сильных  и слабых сторон, а также угроз  и возможностей устанавливается  цепочка связей между ними, которая  в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации. Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть  угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей. [15]

 

Анализ среды – это  очень важный для выработки стратегии  фирмы и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи  между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а так же возможностями и угрозами, которые заключены во внешней  среде. Фирма изучает среду, чтобы  обеспечить себе успешное продвижение  к своим целям. Поэтому следующим  этапов в стратегическом планировании является установление миссии и цели организации.

 

 

 

 

2.2 Установление миссии  и цели организации

 

 

 

Когда речь идет о целевом  начале организации, то обычно говорят  о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также  выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и  достижение организацией своих целей, является одной из задач высшего  руководства и составляет очень  важную часть стратегического планирования.

 

Ф. Котлер считает, что сущность миссии выражается как «такое заявление о миссии компании, в основе которого лежит «неосуществимая мечта», задающая направления развития на ближайшие 10-20 лет». Примеры удачных деклараций о миссии компании «В будущем мы видим себя лидерами в сегменте рынка, которому предназначены наши товары,…Мы обеспечим потребителю сказочные условия обслуживания». [7, c.88]

 

В отличие от него Томпсон  и Стрикленд включают миссию как элемент общего стратегического видения, состоящего из трех компонентов: миссию компании, определяющую положение бизнес - компании в настоящий момент, долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании, четкую формулировку стратегического видения. [13, c. 60]

 

Следует заметить, что миссия фирмы формируется не в «безвоздушном  пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности  и угрозы, выявленные на этапе стратегического  анализа. [14]

 

В практике управления под  миссией чаще всего понимают главные  устремления фирмы, которые соединяют  настоящее положение компании с  ее будущим в виде формулировки обобщенных сверхзадач, которые фирма ставит на длительную перспективу.

 

В компаниях обычно используют две формулировки миссии. Одна, сокращенная  для клиентов, которая обычно выражается в лозунговом виде и предельно  кратка. Например, «Мы делаем первоклассную  вещь» или «Доставлять счастье  людям». Но для персонала нужна  такая формулировка миссии, которая  бы содержала стратегические установки  и политику компании в долгосрочном периоде. Миссия должна быть образной, не шаблонной, но в то же время она  должна позволять определять конкретные стратегические цели.

 

Таким образом, «миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые  цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и  ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации». [18]

 

Следующим шагом является формулирование целей организации. В основе понятия «цель» находится  желаемый будущий результат деятельности. Часто понятие цели смешивают  с понятием направления развития или действиями компании, например, цель «укрепить позиции на рынке».

 

Но цель – это, прежде всего результат. Если цель формулируется  неясно, размыто, как неоднозначное  понятие или как процесс с  неясными характеристиками, то ее планирование и контроль изначально невозможны. Например, следует избегать такой формулировки цели как «рост производства». Необходимо формулировать в виде четких и конкретных понятий. Неопределенные цели – это признак неэффективного управления.

 

Наиболее часто цели компании определяют в виде набора наиболее важных для компании результатов. Например: увеличение объемов продаж, рост количества заказов, снижение себестоимости. Но одноуровневый  набор разрозненных целей не дает возможности менеджерам эффективно управлять компанией.

 

Цели компании должны образовывать единый комплекс, в котором координируются и связываются наиболее важные направления  развития, приоритеты, задачи.

 

Существуют различные  виды целей. К основным относят:

 

Стратегические цели, которые  влияют на организацию в целом;

 

Долгосрочные цели, - это  часть стратегических целей, которые  остаются в компании неизменными  на длительный период времени (более 3 лет);

 

Тактические (среднесрочные) цели, конкретизирующие стратегические на периоды от 1 до 3 лет;

 

Оперативные (краткосрочные) цели, определяющие работу фирмы на срок до 1 года.

 

Цели, преследуемые тем или  иным предприятием, носят индивидуальный характер и также зависят от таких  факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и  т.д. Вместе с тем можно выделить ряд основополагающих внешних макроэкономических факторов, которые позволяют говорить о некоторых обобщающих принципах  формулирования целей. «Так, до недавнего  времени, наиболее значимыми для  подавляющего большинства предприятий  были финансовые и маркетинговые  цели, обусловленные переходом в  рыночную экономику. Сегодня, когда  мировая экономика вошла в  период трансформации от индустриальной в инновационный уклад, перед  предприятиями встают цели в области  научных исследований и разработок». [18]

 

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

 

Формирование миссии и  установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для  чего функционирует фирма и к  чему она стремится.

 

 

2.3 Выбор и разработка  стратегии

 

Разработка и выбор  стратегии является основным продуктом  стратегического планирования. Фирма  может разрабатывать и применять  для решения задач разные стратегии. Одна и та же цель может достигаться  различными путями. Для того чтобы  выбрать и разработать стратегию  необходимо определить: «А что же это  такое?»     

 

П. Дойль акцентировал в определении стратегии управление ресурсами организации: «Стратегия – это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия, в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы». [6]

 

Под стратегией также понимают результаты планирования будущего организации. Например, С. Левицки: «Стратегия – это набор документов и концепций, формирующих план на будущее организации».

 

М. Портер, один из основоположников современной теории конкуренции, определяет стратегию как искусство создавать  отличия от других конкурентов, умение достигать конкурентных преимуществ  и поддерживать их. Существует много  различных стратегий развития фирмы, рассмотрим наиболее распространенные виды стратегий.

 

По уровням иерархической  структуры компании все стратегии  разделяются на четыре группы:

 

главная, или общекорпоративная, стратегия. Стратегия развития компании в целом

 

стратегии бизнес – единиц, разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные  виды бизнесов и автономные бизнес – единицы.

 

функциональные стратегии, назначение этих стратегий обеспечить выполнение стратегий бизнес – единиц и компании в целом.

 

стратегии команд, рабочих  групп и работников, от которых  зависит стратегический процесс  фирмы. [9, c.63-66]

 

Наиболее распространенными  в мировой практике являются следующие  четыре типа стратегий:

 

стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, рост объемов инвестирования

 

стратегии ограниченного  роста;

 

стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);

 

комбинации из вышеперечисленных  стратегий. [20]

 

М. Портер разработал классификацию  стратегий на генерические (видовые) типы. Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три типа:

 

Стратегия лидерства по издержкам  означает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и  сбыте более дешевой продукции, по сравнению с конкурентами

 

Стратегия дифференциации может  проводиться как на широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном  узком сегменте. Если для стандартного продукта создается новое качество или свойство, то речь идет о стратегии  дифференциации

 

Стратегия фокусирования  означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте. [11, c.72-79]

 

Таким образом, мы видим, что  стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных  решений стратегических задач, пригодных  для всех случаев. Вследствие чего возможные  варианты действий также не заданы, и поскольку формирование стратегий  является процессом творческим, целиком  зависящим от уровня знаний и опыта  руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.

 

В случае удачного выбора и  правильной разработки стратегии фирмы, она должна влиять на появление изменений:

 

Рост конкурентоспособности  компании

 

Повышение устойчивости развития

 

Использование новых рыночных возможностей

 

Рост потенциала фирмы  на основе инноваций во всех сферах ее деятельности

 

Рост качества продукции

 

Упреждающая реакция на изменение  потребностей клиентов и появление  новых видов аналогичных товаров  и услуг

 

Формирование системы  ключевых компетенций и ее развитие

 

Рост социальной ответственности  бизнеса и создание прочной репутации  фирмы

 

Развитие персонала и  подготовка менеджеров для работы в  условия внедрения стратегии

 

Рост уровня стратегического  планирования

 

Итак, мы можем сделать  вывод, что стратегии является основой  выживания компаний и успешного  развития. Построение стратегии –  это сложный процесс, часто сводящийся к набору мероприятий, между которыми нет связей, или к общим описаниям  желаемых результатов, которые нечем  не обеспечены. Разработка стратегии  – это поиск новых путей  достижений стратегических целей, реализации ключевых ценностей компании наиболее эффективным образом. Стратегия  определяет будущее состояние компании и только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства  на рынке.

 

2.4 Реализация стратегии

 

Внедрение стратегий требует  решения сложного комплекса задач. Подготовка к внедрению новых  стратегий требует глубоких изменений  в фирме, и успешность их внедрения  зависит от многих факторов. В процессе внедрения новой стратегии в  полной мере следует использовать возможности  и потенциал компании.      

 

А.А. Стрикленд и А.Дж. Томпсон предлагают в качестве главных задач реализации стратегии принять:

 

создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями  и ресурсной базой

 

распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям  цепочки ценности

 

выработка тактики и процедур в поддержку стратегии

 

внедрение передовых методик  и политики непрерывного совершенствования

 

создание работникам условий  для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных операционных и электронных  систем

 

разработку системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии

 

создание корпоративной  культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии

 

создание системы внутреннего  лидерства для улучшения реализации [13, c.349]

 

Эти задачи направлены на подготовку компании к внедрению стратегии, но в них нет организационного ядра, обеспечивающего этапы выполнения. На наш взгляд в предложенных задачах  имеются некоторые минусы: