Стратегическое планирование фирмы. Этапы и документы

 

Стратегический план дополняется  разработкой стратегических целевых  программ, проектов и бюджетов.

 

Отличие целевой программы  от плана заключается в том, что  программа является гораздо менее  гибкой, чем план. Целевая программа  изначально направлена на решение связанных  в единый график комплекса целевых  задач с фиксированными объемами работ и продукции. Эти задачи нужно координировано выполнить  точно в срок и в заданном объеме.

 

В зависимости от масштабов  и сложности программа включает в себя несколько подпрограмм, т. е. проектов, которые охватывают комплекс работ, обеспечивающих реализацию в  течение 2-3 лет промежуточных целей  и задач, и выполняются как  оперативными, так и функциональными  подразделениями.

 

Краткосрочные планы обычно составляются в форме. Бюджет представляет собой строго количественный план распределения  финансовых ресурсов между подразделениями, видами и направлениями ее деятельности в соответствии с планируемыми результатами. Бюджет связывает целевые результаты управления и расходы финансовых ресурсов. Это важнейший документ в деятельности менеджера любого уровня иерархии. Главный годовой  представляет собой скоординированный  по всем подразделениям и функциям план работы организации в целом. Годовой бюджет состоит из операционного  и финансового бюджетов.

 

На основе операционного  и финансового бюджетов формируется  окончательная производственная программа. Она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятий и  отдельных подразделений с учетом имеющихся у них производственных мощностей. Программа определяет номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, величину незавершенного производства, загрузку оборудования, в том числе  по кварталам. [3, c. 346]

 

Специфической формой планов сегодня является бизнес - план. Обычно он оставляется на 5 лет или при  создании фирмы. Или в переломные моменты ее существования. Цель бизнес – плана состоит в том, чтобы  сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями  покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта. По сравнению с другими видами планов бизнес – план обладает двумя особенностями:

 

Он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они  могут получить, приняв участие в  его реализации

 

Бизнес – план составляется в нескольких вариантах

 

Согласно мнению Голубкова Е.П., автора статьи «Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации», во всех этих документах можно выделить три основные задачи разработки:

 

Анализ состояния, в котором  находится организация в настоящее  время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций  развития организации).

 

Определение основных целей  и задач развития организации  с точки зрения эффективного использования  капитала и обеспечения окупаемости  инвестиций.

 

Определение стратегии мобилизации  ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития. [15]

 

Таким образом, все эти  документы являются основными конечными  результатами стратегического планирования. И только их единство, целостность  и взаимосвязь могут обеспечить долгосрочный успех компании и превратить ее в лидера.

 

 

1.3 Варианты процесса стратегического  планирования

 

Анализ литературы по стратегическому  планированию показывает, что мнения авторов к процессу разработки и  реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные  подходы.

 

Томпсон и Стрикленд определяют стратегическое планирование как решение пяти основных задач: «Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.

 

формирование стратегического  видения будущего компании, создание модели будущего образа компании, определение  долгосрочной перспективы развития

 

постановка целей

 

разработка стратегии

 

реализация стратегии

 

оценка результатов и  корректировка стратегического  видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей. [13, с. 35]

 

Этот подход слишком упрощен  и не раскрывает сущности организации  процесса стратегического планирования, не показывает, как конкретно с  научных позиций организовать в  компании эффективный процесс планирования и избежать ошибок.

 

Р. Мэтьюз, А. Агеев и З. Большаков предложили подход описанию процесса планирования в виде графической модели девятиугольника, вписанного в окружность, узлы которого представляют собой:

 

видение, целеполагание

 

решение проблем финансирования

 

определение необходимых  видов деятельности

 

рассмотрение альтернатив

 

выбор наилучшего варианта стратегии

 

принятие необходимых  решений и соединение ресурсов в  сети

 

практическая реализация стратегии

 

контрольи адаптация стратегии

 

бизнес-среда [10, с. 51-53]

 

Авторы отметили слабые стороны  централизованного сбора информации, статичность и предложили подход на основе соединения различных элементов  стратегического планирования. Но по этой модели также не ясно как организовывать и осуществлять процесс стратегического планирования компании, где начало процесса и в чем заключаются его этапы.

 

Ф. Котлер предложил модель стратегического планирования в виде рядов последовательных этапов:

 

формулировка миссии

 

анализ окружающей среды

 

анализ внутренней среды

 

формулирование цели

 

формулирование стратегии

 

На наш взгляд эта модель также является слишком упрощенной и не раскрывает всей сути стратегического  планирования. [7, c.99]

 

Модель процесса стратегического  планирования необходима для эффективной  организации процесса управления разработкой  и реализаций стратегии. Однако представленные нами модели носят слишком общий  и не конкретный характер.

 

Традиционная схема процесса стратегического планирования была разработана в 70-е годы прошлого века, применяется и в настоящее  время и имеет следующий вид:

 

Оценка внешней среды

 

Идентификация миссии и стратегических целей

 

Конкурентный анализ

 

Разработка специфических  стратегий

 

Реализация стратегических планов

 

Стратегический контроль

 

Оценка организационных  факторов [5, c. 249]

 

В разрабатываемом нами алгоритме, сведем последовательность стратегического  планирования к следующим пяти блокам:

 

Оценка внешней и внутренней среды организации

 

Установление миссии и  цели организации

 

Выбор и разработка стратегии

 

Реализация стратегии

 

Оценка и контроль стратегии

 

В данной курсовой работе мы попытаемся рассмотреть именно эту  модель стратегического планирования и дать подробную характеристику каждому этапу планирования.

 

 

2. Основные этапы стратегического  планирования

 

 

 

2.1 Оценка внешней и  внутренней среды организации

 

 

 

Стратегический анализ внешней  и внутренней среды – один из важнейших этапов стратегического  планирования. Фирма обязательно  должна строить свои стратегии с  учетом конкретной конфигурации факторов внешней и внутренней среды.

 

Внешняя среда организации  – это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация  взаимодействует, и влиять на которые  в целом она не может, за исключением  воздействия лишь на отдельные элементы.

 

Классический подход к  описанию факторов внешней среды  включает разделение на четыре группы в виде модели, которая называется ПЭСТ (политические, экономические, социальные и технологические):

 

Политические факторы: законодательство, влияние государства на сферу, в  которой работает компания, политическая стабильность, взаимоотношения государства  и бизнеса, уровень бюрократии и  коррупции, правовая система.

 

Экономические факторы: ставки налогообложения, экономический рост страны, инфляция, конкуренция, доходы населения, инвестиции, финансовая устойчивость государства и рынков.

 

Социальные факторы: качество жизни, демографическая структура, образование населения, уровень  развития трудовых ресурсов.

 

Технологические факторы: инновационные  процессы, развитие научно-технического потенциала, транспорт, элементы инфраструктуры. [12, c.30]

 

В ряде случаев менеджерам целесообразно расширить модель ПЭСТ. Сегодня существуют подходы, включающие восемь и более групп факторов, в частности экономические, политические, социальные, технологические, инфраструктурные, экологические, правовые и демографические. Однако, при слишком большом количестве факторов анализ может стать противоречивым и разработка стратегии будет затруднена.

 

В классической модели ПЭСТ учитываются не все факторы внешней  среды, а лишь те факторы дальнего окружения, на которые организация  влиять не может. Но каждая фирма также  непосредственно взаимодействует  с рядом факторов внешней среды, входящих в ее ближнее окружение. Поэтому в анализе среды также  необходимо учитывать и факторы  ближнего окружения фирмы.

 

К наиболее значимым факторам относят:

 

Конкуренты. Необходимо учитывать  не только существующих конкурентов, но и будущих.

 

Клиенты. Они ставятся на первое место, ведь именно для них  работает фирма. Все связанное с  клиентом: качество, цена, культура обслуживания является стратегическими факторами  в планировании.

 

Поставщики. Компания может  изменить поставщиков, но в целом  на их рынок ее влияние ограничено. Тщательный выбор поставщика – одно из условий успешного развития фирмы.

 

Местные власти. Плохое взаимодействие с местными властями ведет к конфликтам в бизнесе.

 

Региональные факторы. Эта  группа факторов, связанна с региональной спецификой, например, региональная политика, климатические особенности, региональные рынки.

 

Для анализа факторов внешней  среды следует определить характер этого взаимодействия, сформулировать цели и задачи организации. Каждый фактор следует описывать количественными  показателями и указывать степень  его влияния на компанию.

 

Внутренняя среда фирмы  – это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность  развиваться. Внутренняя среда может  изучаться и описываться различными способами.

 

Внутренняя среда имеет  несколько срезов, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация:

 

Кадровый компонент: взаимоотношение  менеджеров и рабочих, наем, обучение, стимулирование и продвижение кадров.

 

Организационный компонент: коммуникации, структура, нормы, правила, процедуры, иерархия подчинения, распределение  обязанностей.

 

Производственный компонент: изготовление продукта, снабжение, обслуживание технологического парка, исследования и разработки.

 

Маркетинговый компонент: ценообразование, продвижение и сбыт продукта.

 

Финансовый компонент: обеспечение  прибыльности и инвестиционные возможности. [4, c.55]

 

Внутренняя среда может  быть описана на основе специальных  моделей.

 

Концепцию связи стратегии  с другими элементами организации, так называемую модель 7S , предложили консультанты бизнеса Питерс, Уотерман и консалтинговая фирма МакКинзи. Согласно этой модели наиболее важные элементы управления организации: стратегия, система, квалификация, ценности, персонал, стиль управления и структура могут быть представлены в виде семиугольника, все элементы которого связаны между собой. Эта модель в компактной форме отражает наиболее важные элементы организации и взаимосвязь стратегии с другими элементами.

 

В системе японского менеджмента  элементы этой модели разделили на твердые и мягкие компоненты. Твердые  элементы – относительно устойчивые к изменениям – стратегия, структура  и система. Остальные более гибкие, мягкие, изменяемые компоненты. Из этой модели следует, что все элементы управления тесно связаны друг с  другом. [9, c. 84]

 

В анализе внутренней среды  также применяется модель цепочки  ценностей, разработанная М. Портером. Модель цепочки ценностей основаны на представлении всей деятельности компании в виде взаимосвязанных  процессов, которые влияют на увеличение ценности создаваемого продукта (услуги). Цепочка ценностей включает в  себя пять основных видов деятельности и четыре вспомогательных. Основные виды деятельности:

 

Материально-техническое обеспечения

 

Производство

 

Товародвижение

 

Продажа и маркетинг

 

Обслуживание

 

Вспомогательные виды деятельности обеспечивают выполнение основных и обслуживают всю организацию:

 

Инфраструктура компании

 

Управление человеческими  ресурсами

 

Технологическое развитие

 

Материально-техническое  обеспечение основных видов деятельности [12, c.44]

 

Цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и  за ее пределами, что важно для  разработки стратегии.

 

Комплексная оценка состояния  внешней и внутренней среды проводится с помощью SWOT-анализа.