Стратегический контроллинг

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Воскресенский филиал

Кафедра экономики

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине

Контроллинг

Тема «Стратегический контроллинг»

 

 

 

Студента 6 курса

специальность: Финансы и кредит

заочной формы обучения

Группа Э-08

Бедаевой Ларисы Викторовны

 

Преподаватель: Митенкова А.Е.

Проверил:      _{(дата, подпись)}                            

 

 

 

 

г. Воскресенск

2013г

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Рыночная экономика выдвинула новые требования к управлению российскими предприятиями, в составе которых на первый план выходят экономические, рыночные требования к эффективности производства, требования к гибкости управления. Нестабильность экономической среды, научно-технического прогресса и динамики внешней среды, возрастающее давление со стороны конкурентов заставляют современные отечественные предприятия превращаются во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости такими системами требуются новые методы, соответствующие требованиям усложнившихся внешней и внутренних сред предприятий. Одним из таких является контроллинг. Это метод системного управления, в основе которого лежит стремление обеспечить долгосрочное и эффективное существование.

Контроллинг – это функционально-обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

Стратегический контроллинг  представляет собой комплекс методов  и инструментов стратегического  учета, планирования, контроля и анализа, осуществляющий постоянное информационное обеспечение и ориентированный на результат управления предприятием, с целью ранней идентификации кризисных ситуаций и адекватного реагирования на негативные тенденции. Стратегический контроллинг должен помогать организации эффективно использовать имеющиеся у неё преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников организации при выработке стратегии, стратегических целей и задач.

Понятие, цели и задачи стратегического контроллинга

Стратегический контролинг направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроллинг от управленческого  или оперативного. Этот вид контроля сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

Стратегический контроллинг  – это подсистема стратегического  менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции  стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Стратегический контроллинг  должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения¹.

Стратегический контроллинг  направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Цели стратегического контроллинга как направления деятельности непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности. Контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации².

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

• установление качественных и количественных целей фирмы;
• ответственность за стратегическое планирование;
• разработка системы альтернативных стратегий;
• определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;
• определение “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;
• формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;
• управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);
• управление отклонениями;
• управление системой мотивации;
• управление экономическим потенциалом предприятия.

Особенностями стратегического  контролинга являются:

• исчисление и анализ затрат и результатов деятельности предприятия в долгосрочной перспективе;
• ориентация на систему развитого директ-костинга;
• группировка затрат и результатов по сегментам деятельности предприятия;
• нахождение стратегических, узких мест исходя из анализа сумм и ставок покрытия по сегментам деятельности и факторам производства за ряд предшествующих лет;
• прогнозирование показателей прибыли, рентабельности, отдачи на капитал, исчисление затрат на производство принципиально новых изделий, реализацию инвестиционных проектов, охрану окружающей среды;
• анализ влияния развития предприятия на рынок товаров, труда и капитала, экологическое состояние регионов³.

На эффективность стратегических мероприятий воздействует ряд факторов:

• размер и структура инвестируемого капитала (соотношение собственного и заемного капитала, проценты за пользование кредитом, процентные ставки на капитал, условия кредитования и т.п.);
• период инвестирования и время окупаемости инвестиций;
• структура текущих затрат и капиталовложений;
• объемы производства и продаж, цены реализации;
• риски различного рода, уровень конкурентности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Функции и инструменты стратегического контроллинга

К основным функциям стратегического  контроллинга относятся:

• контроль процесса реализации общей стратегии;
• становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;
• мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;
• первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;
• первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);
• участие в постановке стратегических целей;
• участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;
• координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы⁴.

К числу основных сфер, на которые распространяется воздействие  функций контроллинга, следует отнести: финансовую сферу; сферу инвестирования; сферу управления рыночной капитализацией бизнеса; производственную сферу; сферу кадрового обеспечения; инновационную сферу. В каждую из сфер контроллинговые процессы «проникают», обнаруживая, так называемые, «критические точки». На основе их анализа вырабатываются для менеджеров компании экономически обоснованный комплекс советующих рекомендаций по их устранению.

Экономические обоснования  своим решениям контроллеры разрабатывают  самостоятельно, что отличает их деятельность от дивизионных управляющих, от кустовых менеджеров, других управленцев компании. Эти специалисты сосредоточены каждый на своем круге проблем, решают их зачастую, не сообразуясь со стратегической целью всей компании - обеспечить баланс триады бизнеса: рост, развитие, прирост стоимости. Тем самым контроллинг дает системное представление о состоянии бизнеса и путях его развития. Данное свойство контроллинга отличает его от типовых систем информационного обеспечения функциональных потребностей топ-менеджеров компании⁵.

Важной отличительной  особенностью использования функций современного контроллинга в управлении бизнесом, существенно повышающей его научно-практическое значение, является то, что в этот процесс вовлечены практически все ведущие специалисты компании каждого уровня иерархической системы управления.

Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть инструментами (методами) стратегического контроллинга.

Инструментарий стратегического  контроллинга достаточно разнообразен:

Портфельный анализ (портфолио-анализ) – новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование на предприятии. Предполагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане. На базе результатов данного анализа руководство может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем.

Анализ потенциала – метод, позволяющий разработать профиль потенциала предприятия, по которому легко определить параметры превосходства рыночного лидера над вашим предприятием. Потенциал – это способность организации обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем.

Анализ сильных и слабых сторон (АСС) – инструмент, создающий основу для совершенствования деятельности предприятия.

Кривая опыта – инструмент, связанный с процессом обучения. Суть – при многократном выполнении повторяющихся задач затраты снижаются, поскольку сотрудники приобретают навыки выполнения этих задач.

Анализ конкуренции – позволяет определить сильные и слабые стороны конкурентов, в результате которого на предприятии могут быть разработаны новые стратегии. Дает возможность выявить потенциал успеха.

Стратегические разрывы – организация должна сравнивать желаемую и ожидаемую траекторию развития. Если эти траектории расходятся, получается стратегический разрыв, что в свою очередь должно побуждать к разработке новой стратегии.

Разработка сценариев – инструмент позволяющий представить картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего.

Кривая жизненного цикла продукта – дает информацию о сбалансированности программы производства и продаж предприятия.

Модерационный метод – инструмент, позволяющий для решения конкретной проблемы использовать знания и мнения специалистов с определенным уровнем компетенции. Модератор – руководитель группы людей занимающихся творческой работой.

Логистика – гарантирует, что необходимые материалы и продукты будут предоставлены в распоряжение своевременно, в нужном месте, в требуемом количестве и желаемого качества. Логистика выполняет на предприятии сервисную функцию⁶.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Цель стратегического контроллинга и соответственно учета — обеспечение эффективного функционирования, выживаемости предприятия на сравнительно длительную перспективу. Основным ориентиром и принципом менеджмента здесь является не максимизация прибыли, а, в первую очередь, успешное элиминирование влияния рисковых ситуаций, забота о будущем организации.

Основной путь стратегического  контроллинга — разработка мер и  мероприятий для успешной работы предприятия в долговременной перспективе  путем развития его производственного потенциала. В качестве затрат здесь рассматривают капитальные вложения (инвестиции), а результатом считается не только прогнозная величина прибыли, но и развитие, диверсификация производства, влияние его на окружающую среду, рынок товаров труда и капитала.

Стратегический учет и контроллинг органически вписываются  в систему управленческого учета, во-первых, потому что предназначены  для управления компанией, а во-вторых, поскольку используют единые с текущим, нестратегическим учетом для управления приемы и методы, ориентированные на приростные затраты и результаты, маржинальный доход, учет по сегментам деятельности и т.п. Вместе с тем здесь более широко используются экономико-математические модели, методы прогнозирования, дисконтирования и т.п.