Современные конкурентные стратегии

3) Партизанская война. Заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории (всем потребностям, входящим в портфель конкурента), внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием: селективных снижений цен, интенсивных блиц -кампаний по продвижению товаров и, как исключений, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война – стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои – скорее, подготовка к войне; [3]   
4) Попытка окружения. Подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту (приоритетные рынки), и с фланга (второстепенные рынки), и с тыла (рынки третьего порядка), когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом;

5) Обходной маневр. Нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Цель стратегии – научные исследования, развитие новых технологий и осуществление атак с переносом линии фронта на территории (удовлетворяемые потребности), где они обладают несомненным преимуществом;

6)Разновидностью обходного маневра и одной из стратегий наступления является технологический скачок. Используется организациями с разветвленной сетью высоких технологий. Ими разрабатываются новые варианты продуктов, проводятся научные и технологические  разработки ,и ,таким образом, приобретает преимущество перед конкурентом-лидером.

Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную атакующую стратегию.

Виды стратегий нападения: 
             1) Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование; 
             2) Стратегия более дешевых товаров. Компания, претендующая на роль лидера рынка, устанавливает низкие (в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера) цены, предлагает продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене; 
             3) Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка; 
            4) Стратегия расширенного ассортимента. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов; 
             5) Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции; 
             6) Стратегия уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги; 
             7) Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции; 
              8) Стратегия интенсивных коммуникаций. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера. [4] 

9) Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

От правильного выбора стратегии зависит дальнейший успех организации. Необходимо трезво оценивать свои возможности и только потом приступать к действиям. Еще одним правилом успешной деятельности на рынке, в отрасли является то, что нельзя недооценивать конкурентов. Даже самая неприметная  организация может при помощи использования правильной стратегии и тактики обойти всех  лидеров и занять ведущую позицию.

Естественно, разобранные  две позиции не единственные. Помимо них можно встретить организации, которые являются последователями, и организации, которые  заняты обслуживанием выбранной для себя ниши.

Основа стратегии “следующего за лидером” - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Такая стратегия предполагает “мирное сосуществование” и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов. 
Многие компании предпочитают следовать в кильватере лидеров рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его. Большинство организаций-имитаторов довольствуются имеющейся невысокой прибылью, но следование за лидером не означает только пассивное копирование.

Выделяют четыре частных стратегии последователей: 
1) Двойник. Копирует продукцию, систему распределения, рекламную компанию конкурента вплоть, например, немного измененного марочного названия.

2) Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

3) Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Чаще  он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень и в большинстве приспособленец становится претендентом на лидерство.

4)Пират. Такой тип последователя полностью копирует предложение и бренд лидера, производит реализацию товара сомнительным посредникам, поэтому они могут подорвать репутацию лидеров. Действия происходят на черном рынке и носят характер мошенничества. Такие организации являются нарушителями многих законов.

 
Стратегии “специалиста” или обитателей рыночных ниш. Стратегия “специалиста” предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Такие организации предпочитают занимать позиции да которых у лидеров "не дошли руки".  
“Специалисты” должны решить три задачи: создание ниши, ее расширение и защита. Ключевая идея ниши – специализация. 

Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий: 
1) Специализация по конечным пользователям. Ориентация на конечного потребителя. 
2) Специализация по вертикали. Компания организует свою деятельность на определенных уровнях производства или распределения; 
3) Специализация в зависимости от размеров клиентов. Компания специализируется на обслуживании только мелких, средних или крупных клиентов. Выбор конкретного объекта обслуживания зависит от возможностей самой организации, к примеру , ресурсов; 
4) Специализация на особых клиентах. Компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю. Они направляют все свои усилия на удовлетворение его потребностей; 
5) Географическая специализация. Компания продает продукцию в определенной местности или регионе, где нет влияния лидеров, претендентов на лидерство и последователей; 
6) Продуктовая специализация. Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию, но при всем при этом направляет все усилия на их совершенствования для того, чтобы они удовлетворяли имеющиеся потребности представителей данной ниши; 
7) Специализация на определенном соотношении качество/цена. Компания ориентирует свою деятельность на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции.

Многие организации-"специалисты" довольствуются имеющимся господством на определенной нише. Но поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание. 
Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть: 
• осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам); 
• низкие затраты на производство; 
• активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов; 
• стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта; 
• предположение высокой ценности; 
• установление премии к цене; 
• сильная корпоративная культура. [5] 

 

 

Работа в нишах эффективна , поскольку такие организации более глубоко изучают своих потребителей, удовлетворение их потребностей тоже находится на более высоко уровне, чем у остальных организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.Анализ деятельности сети магазинов "Магнит"

2.1 История создания сети магазинов "Магнит" и его современное состояние

     Компания «Тандер» – основное операционное общество группы «Магнит» начала свою деятельность в 1994 году как поставщик парфюмерии, косметики и бытовой химии.

Летом 1995 года началось формирование филиалов фирмы на Юге России: г. Сочи; г. Ставрополь; г. Пятигорск. К концу 1996 года «Тандер» прочно заняла место в десятке крупнейших российских фирм-дистрибьюторов парфюмерии, косметики и бытовой химии. В том же году были открыты филиалы компании в г. Волгограде, г. Новороссийске, г. Армавире и г. Саратове. К апрелю 1997 года была сформулирована концепция развития компании «Тандер» как grossery-дистрибьютора. Компания приступила к освоению продовольственного сегмента рынка. В 1997 год были открыты филиалы в г. Нижнем Новгороде и г. Ростов-на-Дону. Весной 1998 года южные филиалы компании «Тандер» были переведены со складской системы работы, на систему «кросс-док».

Августовский кризис 1998 года на некоторое время замедлил развитие, компания была вынуждена закрыть Нижегородский филиал. В то же время, в период кризиса, за короткий временной отрезок была произведена полная реструктуризация деятельности компании, введены новейшие формы и технологии работы, что позволило к августу 1999 года достичь докризисных объемов продаж.

В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: в г. Краснодаре был открыт первый магазин самообслуживания. В 1999 году «Тандер» открыла еще 2 филиала: Московский и Санкт-Петербургский. В 1999 году магазины были открыты во всех крупных городах Краснодарского края и даже в некоторых станицах.

В 2000 году руководство приняло решение сосредоточить усилия на развитии розничной сети. Все работающие на тот момент магазины были преобразованы в дискаунтеры. Сеть получила название «Магнит» и под этим названием продолжила свой количественный и качественный рост.

В 2001 году сеть «Магнит» стала крупнейшей розничной сетью в России по количеству магазинов. В 2002 году открыты филиалы в Воронеже, Нальчике, Липецке и Орле. В 2003 году – победила в общероссийском конкурсе «Золотые сети 2003» в номинации «Региональные сети». В 2004 году по итогам конкурса «Hyperestate awards 2004», который ежегодно проводится среди сетевых компаний в сфере торговли, общественного питания и услуг, сеть магазинов «Магнит» победила в номинации «Крупнейший национальный дискаунтер по количеству магазинов». В декабре 2005 года руководство компании получило благодарность от Президента РФ В. В. Путина «За большой вклад в становление российской экономики». В январе 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией.

В 2008 году «Магнит» открыл 382 новых магазина, включая 11 гипермаркетов. Таким образом, на конец 2008 года общее число торговых объектов компании достигло 2579 (включая 14 гипермаркетов), а суммарная общая площадь магазинов превысила 823,5 тысяч квадратных метров. (На конец февраля 2008 года в сеть входило 2202 магазина, находящихся в 648 населённых пунктах). Общая площадь каждого из гипермаркетов составляет 5000—12000 м. при ассортименте 20—25 тыс. наименований. В конце декабря 2008 сеть «Магнит» вошла в список компаний, которые получат господдержку в период кризиса. С 2006 года компания развивает во всех городах России новый формат розничной торговли – сеть гипермаркетов «МАГНИТ».

Гипермаркет представляет собой объект нового для каждого города формата: современная функциональная архитектура, просторная планировка, большая и удобная парковка, продажа полного набора товарного ассортимента для всей семьи в одном месте, организация зоны общественного питания – всё это сегодня остро востребовано на рынке услуг каждого города, где работают наши гипермаркеты или идет их строительство.

По состоянию на 31 марта 2013 года были открыты 78 гипермаркетов. Торговая площадь гипермаркетов варьируется от 2000 – 12 500 кв.м. Ассортимент насчитывает 15 504 наименований товаров, из которых в среднем около 76% составляют продукты питания. Гипермаркеты расположены в черте города, что делает возможным их посещение не только автовладельцами. По итогам первого квартала 2013 года — крупнейшая в России по выручке (131,2 млрд руб.) и числу продовольственных магазинов (7075) торговая сеть. По состоянию на 28 ноября 2013 года сеть «Магнит» насчитывала 6928 магазинов в формате «магазин у дома», 15 гипермаркетов, 33 магазина «Магнит Семейный» и 713 магазина косметики,  расположенных в 1605 населенных пунктах России. Обслуживание осуществляют около 50000 тыс. продавцов и консультантов. [6] 

Степень концентрации российского рынка розничной торговли продуктами питания весьма мала - на долю 3-х крупнейших игроков приходится около 8% рынка, что существенно уступает аналогичным показателям стран Восточной и Западной Европы. Такая концентрация создает предпосылки для усиления конкуренции в ближайшем будущем.На текущем этапе развития конкурентной борьбы в первую очередь выражается в захвате дополнительных рынков сбыта за счет роста самой торговой сети.

Среди основных конкурентов "Магнита" по России выделяются:

Х5 Retail Group N.V. - крупнейшая в России по объемам продаж продуктовая розничная компания.

По состоянию на 1 января 2013 года она представлена в 45 городах европейской части России и Урала , а также в Украине , и управляет 2469 магазинами, торговой площадью 1555,079 тыс. кв. метров . Сеть включает в себя 1392 дискаунтера "Пятерочка", 45 магазинов у дома "Перекресток-экспресс", 301 супермаркет "Перекресток", 11 гипермаркетов "Карусель", 2 гипермаркета "Пятерочка Макси", 660 магазинов "Копейка".