Система контролируемых факторов службой маркетинга

Минобрнауки России

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Нижегородский государственный технический университет

им.Р.Е.Алексеева

 

Арзамасский политехнический институт

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине «Маркетинг»

 

Вариант 38.

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

студентка гр. АЗЭ 2011-1

Таланова Н.Н.

 

Проверила:

к.э.н., доцент

Птицына Г.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Арзамас

2013г

 

1. Теоретическая часть

 

8. Система контролируемых  факторов службой маркетинга

Контролируемыми факторами управляют организация и сотрудники ее маркетинговой службы. Некоторыми из этих факторов, которые не контролируются службами маркетинга, управляет высшее руководство.

Высшее руководство принимает много разнообразных решений, но для маркетологов наиболее важными мнениями высшего руководства являются те, которые касаются: области деятельности; общих целей; роли маркетинга; роли других предпринимательских функций; корпоративной культуры.

Руководство определяет роль маркетинга, отмечая его важность, устанавливая его функции и встраивая его в общую деятельность фирмы. Важность маркетинга для фирмы очевидна, когда он имеет решающий голос, прямую власть; руководитель маркетинга по своему положению равен руководителям других сторон деятельности (обычно в ранге вице-президента) и ему предоставляются соответствующие ресурсы.

После того, как высшее руководство устанавливает свои цели, служба маркетинга начинает разрабатывать собственную систему контролируемых факторов.

Основные элементы, которыми управляет служба маркетинга:

- выбор целевых рынков;

- выбор целей маркетинга;

- выбор организации маркетинга;

- выбор структуры маркетинга;

- контроль и руководство  выбранным планом.

Процесс выбора целевого рынка (определенной группы потребителей) включает два решения, связанные с его размерами и особенностями. Можно выбрать очень большой целевой рынок (практикуя массовый маркетинг) или его небольшую часть (используя сегментацию рынка). В первом случае разрабатывается обобщенный план маркетинга, во втором он специально приспосабливается к определенной группе людей. Необходимо также определить конкретные особенности потребителей: пол, семейное положение, уровень материального благосостояния и т.п. и составить план маркетинга с ориентацией именно на такие группы людей.

Цели маркетинга больше ориентированы на потребителей, чем цели, установленные высшим руководством. Например, служба маркетинга очень интересуется тем, какой образ компании и ее отдельных товаров сформировался у потребителей.

Организация маркетинга - это структурное построение для управления маркетинговыми функциями, устанавливающее подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных заданий.

Структура маркетинга - это конкретное сочетание его элементов для достижения поставленных целей и удовлетворения целевого рынка. Структура включает: четыре основных элемента: продукт, сбыт, продвижение и цены. Главное при разработке структуры маркетинга - ее целостность, взаимосвязь всех факторов, обеспечивающих успех в достижении целей.

Контроль и руководство выбранным планом - это особенно важный фактор, связанный с контролем и анализом как всей деятельности, так и отдельных ее сфер. Регулярно должны проводиться оценки. Объектом постоянного изучения должны быть как внешняя, так и внутренняя среда. По меньшей мере дважды в год должны выполняться более детальные исследования и анализ результатов (маркетинговые ревизии). В тех случаях, когда изменяется окружающая среда или компания сталкивается с проблемами, должны вноситься соответствующие изменения.

 

38. Функционирование ГМС

 

ГМС- это горизонтальные маркетинговые системы (horizontal marketing system) - схема построения канала распределения, при которой несколько компаний одного уровня объединяют свои усилия, чтобы осваивать новые маркетинговые возможности. Работая вместе, компании могут объединять свои капиталы, производственные мощности и маркетинговые ресурсы для того, чтобы сделать больше, чем может сделать одна компания, работая в одиночку.

Компании могут объединяться как со своими конкурентами, так и с фирмами, не являющимися их конкурентами. Они могут работать вместе на краткосрочной или постоянной основе либо создать отдельное предприятие. Например, компания McDonald's в настоящее время размещает “экспресс-версии” своих ресторанов в магазинах Wal-Mart.

Подобное сотрудничество выгодно McDonald's по причине огромных потоков покупателей, ежедневно направляющихся в магазины Wal-Mart, тогда как Wal-Mart удается таким способом удержать своих проголодавшихся посетителей от поисков возможности перекусить где-нибудь в другом месте. Кроме того, McDonald's недавно объединила усилия с Sinopec, крупнейшей китайской компанией, специализирующейся на розничной торговле бензином, разместив свои рестораны более чем на 30 тысячах автозаправочных станций, принадлежащих Sinopec.

Такие схемы построения каналов распределения хорошо работают и в том случае, если они носят глобальный характер. Благодаря тому, что компания Nestle успешно функционирует на различных международных рынках, она создала совместное предприятие с американской General Mills и теперь продает различные виды завтраков быстрого приготовления под марками обеих компаний за пределами Северной Америки. Компании Coca-Cola и Nestle создали совместное предприятие для того, чтобы продавать по всему миру готовые к употреблению чай и кофе. Coca-Cola предоставила свой большой опыт распространения и продажи напитков по всему миру, а вклад Nestle состоял из двух зарегистрированных торговых марок — Nescafe и Nestea.

44. Функции маркетинг - директора. Структура предприятия, ориентированного  на рынок.

 

Функции маркетинг - директора.

Директор по маркетингу относится к категории руководителей, и наряду с другими директорами, принимается на работу и увольняется приказом Генерального директора. Директор по маркетингу непосредственно подчиняется Генеральному директору.

Функционал директора по маркетингу:

• планирование и бюджетирование маркетинга компании.
• координация и контроль выполнения плана маркетинговых мероприятий.
• общее руководство структурой отдела маркетинга и рекламы.

 

Структура предприятия, ориентированного на рынок.

По характеру взаимодействия с внешней средой, то есть рынком, это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации — это либо дивизиональная, либо матричная структура. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией, это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что в данном случае, речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход ориентированным на рынок организациям был обусловлен тем, что "старые" структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. Эти организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. В функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же.

Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем, чем на решение проблем потребления. Матричный подход носит в таких организациях формальный характер. Пересечение "линии" и "функции" создает постоянный конфликт, в котором "функция" всегда хочет стать "линией" в принятии решения. Внутри "функций" также идет борьба за влияние на принятие решения. В такой ситуации организация занята постоянным согласованием вопросов. В таких организациях каждая работа расписана до мелочей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа в должной мере не признается. Схема структуры организации четкая, ей стараются следовать без отклонений.

 

При не развитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу "разделяй и властвуй" в управлении фирмой. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества, как правило, оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

Развитый рынок создает для деловой организации следующую среду ее функционирования. "Массовость" рынка порождается уже не "одинаковостью" миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок делает возможным конкуренцию малой организации с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность.

Появление новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Большая скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам разделения работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации.

Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации. Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет делегировать принятие решения вниз на любой уровень.

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех основных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении проявляются следующие тенденции:

— в организации усиливается группирование работ по рынкам;

— больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю;

— имеет место частое изменение продукта;

— ускоряются потоки информации;

— структура организации начинает все больше носить сетевой характер;

— система управления становится одним из главных ресурсов предприятия;

— все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решения, с теми, кто это решение "покупает", — потребителями.

Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск.

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации таким образом, что связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями.

Организация проектируется исходя из нужд потребителя. В результате чего, вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы. Эти группы обычно наделяются статусом " центра прибыли " или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Одним из вариантов, по которому строится общая схема структуры организации, ориентированной на рынок, может быть такой. Сверху обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке.

На следующем уровне организации, как правило, децентрализуются производственные операции.

На нижнем уровне организация группируется по географическому принципу, на основе "странового" маркетинга. Именно на этом уровне начинается прямой выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данными и следующим выше уровнем строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию.

Особое значение в рыночно ориентированной организации придается распределению прав и ответственности. Наверху остается столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений. Поскольку решения приближаются к потребителю, то становится меньше согласований этих решений по уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении заключаются в формировании организационной культуры, развитии информационных систем и измерении результатов выполнения работы. Все это сопровождается общим сокращением "аппаратного" персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных — рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях лежат в основе организации рыночного типа.

Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдается горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта. Групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры положено не описание работы, а установление индивидуальных целей. Из допущенных работником ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он понимает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем. Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качества. В этих условиях организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации.