Шпаргалка по "Маркетингу"

Кризисный реинжиниринг направлен на решение кризисных проблем хозяйствующего субъекта. Он применяется в тех случаях, когда результативность финансово-коммерческой и производственно-торговой деятельности хозяйствующего субъекта постоянно снижается, конкурентоспособность его резко падает, наметилась тенденция банкротства и нужен комплекс мер по ликвидации этого кризиса.

Сегодня в  кризисном реинжиниринге нуждаются многие производственные хозяйствующие субъекты РФ.

Реинжиниринг развития применяется в тех случаях, когда динамика развития снижается и действующая структура организации и управления производственно-торговым и инвестиционным процессами уже достигла предельного уровня по получению прибыли.

В процессе реорганизации системы управления хозяйствующим субъектом на базе реинжиниринга происходит переход от бизнес-процесса к бизнес-процесс-реинжинирингу.

Бизнес-процесс  представляет собой действие управленческого персонала в хозяйственном процессе. Бизнес-процесс-реинжиниринг - это оптимизация системы управления хозяйственными процессами.

Инжиниринговые  фирмы, занимающиеся реинжинирингом, можно  разделить на четыре вида.

Первый вид - это зарубежные фирмы-консультанты. Они представляют прежде всего аудиторские услуги, а также услуги по управлению информационными потоками с помощью компьютеров и своего программного обеспечения.

Второй вид - это консалтинговые фирмы, работающие как системные интеграторы. Эти фирмы могут работать только на самом верхнем уровне управления хозяйствующих субъектов и далеки от учетных процедур и технологий их внедрения. Главная их задача заключается в построении оптимальных моделей с помощью зарубежных программ и внедрения систем документооборота. Такие фирмы не имеют опыта в управлении финансами. Они работают по проектному принципу и не способны к тиражным решениям.

Третий вид - это проектные фирмы, которые разрабатывают проект идеального предприятия, т.е. выдают проект оптимального бизнеса. Однако эти фирмы сами не могут претворить этот проект в жизнь и не дают рекомендации по его воплощению в жизнь.

Четвертый вид - это фирмы, занимающиеся практическим внедрением реинжиниринга. Их главная задача - это скорейшее внедрение результатов проекта реорганизации системы управления хозяйствующим субъектом с целью устранения возникшей кризисной ситуации, чтобы затем предложить более оптимальную схему управления.

6. Система управления  материальными запасами предприятия

Выделяются три типа запасов: во-первых, сырье, материалы, полуфабрикаты и пр., образующие исходный момент производственного процесса; во-вторых, запасы незавершенного производства между технологическими операциями; в-третьих, запасы готовой продукции. В первом случае запасы предназначены для смягчения негативных последствий неравномерных поставок; во втором — неритмичности производственных процессов в различных подразделениях; в третьем — для покрытия неожиданного увеличения рыночного спроса. Их наличие обеспечивает гибкость материально-технического обеспечения, производства и сбыта.

Поскольку расходование запасов задано технологией, объектом управления является скорость поступления соответствующих  ресурсов. В связи с этим на основе сведений, характеризующих остаточную величину запаса принимаются решения  об объеме и времени заказа или закупке образующих его элементов. 
Потребность в них может, с одной стороны, определяться технологическими процессами на данном или смежных предприятиях (например, в комплектующих изделиях), быть зависимой от них. Но, с другой стороны она может формироваться и случайно, то есть быть независимой.

В условиях зависимой потребности  состав и величина заказа стабильны  и задаются интенсивностью использования  запаса, которую легко прогнозировать. Это позволяет всегда иметь в  резерве только то, что необходимо.

В условиях независимой потребности  система управления запасами ориентируется либо на поддержание их фиксированного количества (как только оно упадет ниже обусловленного минимума, запас начнет пополняться), либо на поступление элементов запаса в определенное время в объеме, зависящем от их фактического остатка.

Существует несколько методов  управления производственными запасами, позволяющих оптимизировать их величину и необходимые для ее поддержания затраты.

MRP обеспечивает снижение издержек путем уменьшения запасов готовой продукции за счет оптимизации объемов производства (на основе исследований и прогнозирования спроса), последовательности операций и размеров партий продукции.

MAP предполагает минимизацию вложений в запасы, исходя из определения оптимальной величины партий сырья и материальных ресурсов, с учетом постоянно меняющегося потока заказов.

Канбан — система оперативного планирования и управления заказами и материальными потоками между отдельными операциями с целью производить и поставлять доброкачественные и бездефектные детали и полуфабрикаты на сборку или дальнейшую обработку именно тогда, когда они нужны потребителям. При этом, размеры их производства на каждой предшествующей операции определяется потребностями следующего производственного участка.

Возобновление производства происходит путем заказа с помощью специальных  карточек только тогда, когда запас  деталей на последующей операции исчерпывается Это позволяет  минимизировать складской запас, являющийся в традиционной системе залогом гибкости производства.

Условиями нормального функционирования системы являются: стабильность производственной программы предприятия; незначительные отклонения в загрузке оборудования; исключение образования запасов  и незавершенного производства по финансовым причинам или для более гибкого приспособления к рынку (гибкость производства требует большого разнообразия деталей и, следовательно, больших запасов). В отличие от предыдущих Канбан «вытягивающая», а не «подталкивающая» система.

«Точно в срок» — система планирования и управления материально-техническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственными процессами. В рамках этой системы сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются (часто с других предприятий данной фирмы или фирм-смежников) небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается.

Использование той или иной системы управления материальными запасами в значительной степени определяется затратами на закупку их элементов, оформление сделок, хранение, величиной ущерба, вызванного отсутствием запасов.

 

 

7.Цикл Деминга  в промышленном производстве

Деминг предложил цикл  PDCA (Plan  - Do – Check – Act : Планирование –выполнение – контроль {управление}-корректировка) и сформировал это графически в виде круга качества (рис).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Деминг также сформулировал  принцип взаимосвязи  между компонентами менеджмента качества и придавал пониманию этих связей большое значение. Он представил это в виде простой диаграммы, которая получили название «Цепная реакция Деминга» и представлена на рис. Суть диаграммы заключается в том, что повышение качества приводит в конечном счете к сохранению рабочих мест, что улучшает мотивацию работников. Это, в свою очередь, стимулирует новое улучшение качества и цикл повторяется.

Цикл Деминга всегда имеет не один, а несколько оборотов. Реализация этого цикла группой специалистов обеспечит повышение качества продукции. При умелой реализации цикла Деминга на предприятии можно ожидать наибольшей эффективности их работы при минимальных затратах Прохождение этапов PDCA:

Управление следует организовать на основе шести комплексов мероприятий, которые доказали свою эффективность 

8. Реструктуризация  предприятия Реструктуризация-это целенаправленное изменение структуры активов пред-ия и входящих в нее элементов в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней  и внутренней среды.

Методы:  I. Изменение инфраструктуры бизнеса

1)Слияние и поглощение.Задачи:

-достижение эффекта масштаба;

-приобретение стратегических  поставщиков и потребителей

-перераспределение издержек  и рисков д-ти, м/у структурами  расположенными  в разных станах  и зонах налогооблажения.

2) Изменение структуры  активов: - упорядочение стр-ры активов, структуризация их по принципу принадлежности к товарной группе, территории, отрасли;

-создание дочерних  пред-ий;

-создание новых и  ликвидация старых объектов.

3) Стратегические альянсы:- сокращ-ие рисков и разделение труда;

-доступ на новые  рынки к новым ресурсам и технологиям.

4)Аутсорсинг:-фокусирование на ключевом бизнесе и компетенциях, избавление то непрофильных активов;

-перенос издержек  на поставщика непрофильной сферы.

II.Методы изменения с-мы управления:

1) Индикативный метод( индикаторы: KPI, сист.сбал.пок-ей, МВО, 6S):

-формализация контроля;

-гиперселификация;

-объективная и оперативная  оценка эф-ти деятельности;

-оптимизация издержек.

2) Организационно-технический(реинжиниринг бизнес-процессов)CR-M, ER-P, ISO и др.:-рационализация и стандартизация д-ти повышения производительности труда;

-автоматизация рутинных  операций;

-сокращение производственных  затрат.

3) Гуманитарный( основан на развитии персонала в орг-ии):-дебюрократизация управления;

-развитие социального  партнерства в упр-ии.

Ограничения реструкт-ии: дефицит квалиф-ых юристов по корпоративному и налоговому праву;  недостаточное законодательное регулирование; криминализация эк-ки; не умение и боязнь сотрудничать; малые горизонты планирования.

 

9. НИОКР производственной  деятельности

Научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы— совокупность работ, направленных на получение новых знаний и их практическое применение при создании нового изделия или технологии.

НИОКР включает в себя:

Научно-исследовательские работы (НИР) — работы поискового, теоретического и экспериментального характера, выполняемые с целью определения технической возможности создания новой техники в определенные сроки. НИР подразделяются на фундаментальные (получение новых знаний) и прикладные (применение новых знаний для решения конкретных задач) исследования.

Опытно-конструкторские работы (ОКР) и Технологические работы (ТР) — комплекс работ по разработке конструкторской и технологической документации на опытный образец изделия, изготовлению и испытаниям опытного образца изделия, выполняемых по техническому заданию.

Процесс выполнения НИОКР  может состоять из одной или нескольких стадий. В научно-технической деятельности под стадией (этапом) понимается совокупность работ, характеризующаяся признаками их самостоятельного планирования и финансирования, направленная на получение предусмотренных результатов и подлежащая обособленной приемке. Каждый отдельный этап может являться самостоятельным результатом интеллектуальной деятельности, факт внедрения которого не зависит от момента окончания работ в целом. В зависимости от жизненного цикла изделий, могут быть выделены следующие типовые этапы НИОКР^]:

Исследование

• Проведение исследований, разработка технического предложения (аванпроекта);
• Разработка технического задания на опытно-конструкторские (технологические) работы.

Разработка

• Разработка эскизного проекта;
• Разработка технического проекта;
• Разработка рабочей конструкторской документации на изготовление опытного образца;
• Изготовление опытного образца;
• Проведение испытаний опытного образца;
• Отработка документации
• Утверждение рабочей конструкторской документации для организации промышленного (серийного) производства изделий.

Поставка продукции  на производство и эксплуатация

• Корректировка конструкторской документации по выявленным скрытым недостаткам;
• Разработка эксплуатационной документации.

Ремонт

• Разработка рабочей конструкторской документации на проведение ремонтных работ.

Снятие с  производства

• Разработка рабочей конструкторской документации на утилизацию.

10.Бережливое  производство на предприятии

Бережли́вое произво́дство — концепция менеджмента, созданная в компании Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство — это интерпретация идей Производственной системы Toyota американскими исследователями феномена Тойоты.

Отправная точка бережливого  производства — ценность для потребителя.

Ценность – это полезность, присущая продукту с точки зрения потребителя, и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе».

Cердцем бережливого  производства является процесс  устранения потерь.

Потери - это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Потери по-японски  называются му́да — японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено.