Роль стратегического планирования

— НИОКР: потребности рынка должны быть переведены в новые, улучшенные или адаптированные товары.

— Финансы: программа маркетинга должна учитывать финансовые ограничения  и доступность ресурсов.

— Производство: объемы продаж имеют  ограничения по производственным возможностям и скорости доставки.

— Кадровые ресурсы: выполнение плана  подразумевает наличие квалифицированного и подготовленного персонала.

Задача  стратегического маркетинга в том, чтобы постоянно ориентировать  и переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Исходящие от него импульсы воздействуют на все функции, а не только на маркетинг. Поэтому его роль значительно  шире традиционного управления маркетингом: она включает и межфункциональную  координацию.

  Значение стратегического плана 

Любой руководитель фирмы, даже если он противник  идеи планирования, вынужден формировать  прогнозы как минимум по трем направлениям:

— инвестиции, необходимые для того, чтобы соответствующим образом  ответить на эволюцию рынка или чтобы  проникнуть на новые рынки товара;

— производственная программа, которую  нужно согласовать с предвидимым  объемом заказов, в свою очередь  зависящим от сезонности спроса, действий по продвижению товаров и т.д.;

— оборотные средства, которые будут  необходимы для выполнения финансовых обязательств, рассчитанных на базе прогноза доходов и расходов.

Очевидно, что для решения перечисленных  задач управления. необходимо располагать  надежными прогнозами продаж; Дополнительные обоснования важности стратегического  планирования состоят в следующем.

— План отображает систему ценностей, взгляды высшего руководства  фирмы, его видение будущего, которое  помогает сориентировать персонал фирмы  в нужном направлении.

— План объясняет исходную ситуацию и  описывает ограничения, накладываемые  средой, и ее эволюцию. Это делает планируемые результаты более осмысленными для руководства фирмы.

— План есть инструмент координации, который  обеспечивает согласованность целей  и в случаях конфликтов или  противоречий облегчает выработку  компромиссов на базе объективных критериев.

— План облегчает слежение за деятельностью  фирмы и позволяет дать объективную  интерпретацию расхождений между  целями и результатами.

— План повышает готовность фирмы реагировать  на непредвиденные изменения, при условии, что анализ возможных изменений  уже был проведен на стадии планирования.

— План способствует более жесткому управлению фирмой, основанному не на импровизации, а на нормах, бюджетах и графиках.

Часто стратегический план дополняется "планом критических ситуаций", сфокусированным  на факторы, ключевые для выживания  фирмы.

  Возражения против формального  планирования 

Несмотря  на перечисленные достоинства процесса планирования, его оппоненты часто  отмечают следующие недостатки этого  процесса: неполнота информации, ненадежность прогнозов и излишняя жесткость, вносимая планом.

Недостаточность информации

В идеале аналитик должен располагать  всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциям рынка, намерениям конкурентов, долям рынка, рождающимся технологическим  новшествам и т.д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в сфере  экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем  не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны  скорее с избытком данных и с поверхностным  анализом имеющейся информации.

Например, удивительно наблюдать возмущение некоторых фирм внезапным ростом влияния энвиронментализма, хотя эта  проблема обсуждается уже не менее  двадцати лет. Информация, следовательно, была вполне доступна, но многие фирмы  просто игнорировали эту важную тенденцию.

Наличие систем маркетинговой информации, слежения за конкуренцией и технологической  средой составляет сегодня условие, критичное для успеха и даже для  самого существования фирмы. Затраты  на эти важные системы необходимы независимо от существования формального  планирования.

Тщетность прогнозирования 

Какой смысл имеют в турбулентной среде  прогнозы и планы, если они будут  опровергнуты будущими событиями? Подобная позиция свидетельствует о непонимании роли прогнозирования, которое ошибочно отождествляется с прорицанием. Предвидение - это не самоцель. а сценарии, средство побудить к размышлению о том. что может произойти в среде и к каким последствиям для фирмы это приведет. Предвидение повышает нашу бдительность и, следовательно, нашу способность реагировать. Этот эффект достигается даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались.

Жесткость плана 

План  способствует бюрократизации, очерчивает границы деятельности, тогда как  среда требует быть "готовым  ко всему". Это возражение более  серьезно, но оно направлено скорее против авторитарного и формального  понимания плана, а не самого принципа планирования. План, напротив, должен увеличивать  гибкость реакции благодаря быстрой  интерпретации и наблюдаемых  изменений на базе проведенного систематического анализа возможных ситуаций. Естественно. план должен своевременно пересматриваться.

Роль и принципы стратегического планирования

Разработка  стратегии компании является необходимым  условием успешного развития компании в долгосрочной перспективе. Правильно  поставленные цели, учет уровня конкуренции  и анализ перспектив развития отрасли  помогают компаниям быть успешными  и выживать, а поройи побеждать  в конкурентной борьбе.

Стратегия была, есть и остается компетенцией и сферой принятия решений топ-менеджмента  компании. Именно высший менеджмент компании отвечает за соответствие управленческих решений стратегическим целям. Это основная работа руководства, и в лучших компаниях она ведётся на постоянной основе. Важно, чтобы внимание топ-менеджмента было сфокусировано, прежде всего, на денежных потоках завтрашнего дня.

Для будущих  денежных потоков важна фактическая  стратегия. Фактическая стратегия, реализуемая во множестве решений, может быть определена только высшим руководством компании. Однако не у  всех компаний существуют развитые навыки стратегисеского планирования.

    С задачей организации стратегического планирования сталкиваются быстрорастущие компании. В небольших компаниях стратегию определяют, как правило, собственники. По мере роста компании количество вопросов, которым нужно уделять внимание значительно возрастает. У единственного собственника не хватает ни сил, ни времени. Появляется большое количество финансовых, маркетинговых и других специальных функций, в которых один человек не может быть одинаково хорошо компетентен. Но ведь каждый из этих вопросов жизненно важен для компании!

    Возникает необходимость в компетентных топ-менеджерах, которым фактически делегируется право принимать статегические решения в соответствии с возложенным на них функционалом. Нагрузка на высшего руководителя компании сокращается, однако проблема стратегического планирования остаётся.

Задача организации стратегического планирования может возникнуть в успешных компаниях, работающих на рынках с низким или умеренным уровнем конкуренции. Часто можно наблюдать такой парадокс: компания получает прибыль и генерирует денежный поток, а тем временем её стоимость сокращается. Ведь стоимость — это сумма будущих дисконтированных денежных потоков, а компания делает недостаточно для их роста или хотя бы сохранения в будущем. Рано или поздно конкурентная ситуация «неожиданно» меняется, а решения оказываются низкоэффективными. Стратегические просчёты становятся очевидны, однако исправлять их уже слишком поздно. Руководство не может ответить на вопросы о будущем и организация разрушается.

Пробелы в стратегическом планировании могут обнаружиться при подготовке крупных инвестиционных решений. Высокая цена ошибки заставляет собственника искать способы сокращения неопределённости будущего. Бывает, в поисках ответа заказываются большое число разрозненных исследований, в которых менеджеры подспудно пытаются найти аргументы в пользу инвестиционной экспансии. Упускается из внимания тот факт, что исследования и сбор информации о рынке — это лишь инструменты, которые должны быть встроены в единую систему стратегического планирования.

Потребность в стратегическом планировании возникает на этапе разработки и внедрения сложных функциональных систем, таких как ERP-системы, системы бюджетирования, или реорганизация управленческой структуры компании. Чтобы определить конфигурацию и входные переменные функциональных систем требуется определить направления стратегического развития бизнеса. Дабы не останавливать проект стоимостью десятки, а то и сотни тысяч долларов, наспех составляется документ, закрывающий дыры в стратегических вопросах. В результате, вскоре после внедрения дорогостоящей системы возникает необходимость в её изменении, желаемый эффект не достигается.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия  – это не эфемерные мечтания, а вполне конкретные цифры, люди и  дела.

Следует так  же отметить, что внедрять стратегическое планирование в компании следует только ориентируясь на следующие правила:

1. Стратегическое планирование предполагает реалистичное осознание перспектив организации. В этой системе беспочвенные фантазии бесполезны.

2. Стратегический план - это комплексный документ, объединяющий в единое целое видение перспективы, корпоративные ценности и убеждения, реалистичные оценки внешней среды, четко сформулированные цели, задачи и планы действий с учетом их приоритетов.

3. Кадровый  аспект разработки стратегического плана заключается в работе командой. В этом процессе нет места эгоистичной имперской философии “удельных княжеств” отдельных руководителей.

4. Стратегическое планирование ориентировано на клиента, на того, кто платит за продукты и услуги и позволяет, тем самым, организации существовать.

5. стратегическое планирование активно, а не пассивно. Его основной лозунг: “Если сегодня мы не сделаем это, завтра это сделает кто-то другой”.

6. Стратегическое планирование объективно. Оно дает ясный ответ, как компания может прийти “из пункта А, в пункт Б”. При этом нет, и не может быть места, местничеству, приоритету собственного эго, внутрифирменным склокам, удовлетворению собственных интересов в ущерб интересам организации.

7. Стратегический план ориентирован на конкретные результаты, которые можно оценить, он должен быть реалистичным. Без четко поставленных задач ваш документ – не стратегический план, а научный трактат, не имеющий никакого практического значения.

8. Стратегическое планирование должно быть непрерывным, иначе оно не будет успешным. 
 

 Заключение 

Стратегическое  планирование деятельности  компании — сложнейшая многогранная задача. Рассмотренная в настоящей работе системная конструкция взаимосвязи  стратегического планирования с  маркетинговыми исследованиями касается лишь небольшой части аспектов ее решения. Отдельного внимания требует  рассмотрение особенностей постановок подобных задач в зависимости  от уровня иерархии разрабатываемых  стратегий — от уровня отдельных  товаров и услуг  до уровня компаний в целом.  Отдельной интересной проблемой является механизм реализации выбранных стратегий, так как  именно на последнем этапе алгоритма  стратегического планирования чаще всего сводятся на нет успешные результаты предыдущих этапов, делая их бессмысленными. Но это уже предмет другой статьи.

                                                ЛИТЕРАТУРА:

1. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7, 2004г.
2. Рекомендации по разработке стратегических планов: НЭГ,2006. №27–29
3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2004г.
4. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 2005 год.
5. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 2006г.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2004г.
7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 2007г.
8. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2004г.
9. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М.2006г.