Институт
бизнеса и права
КУРСОВАЯ РАБОТА
ПО ДИСЦИПЛИНЕ:
«Маркетинг»
НА ТЕМУ
: «Разработка товарной политики предприятия»
Автор : Конончук Я.В.
Группа № 745
Руководитель : Давыдовский Ф.Н.
№ зачетной книжки : 12034416
Дата : 10.03.2014
РЕЦЕНЗИЯ:_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Оценка :____________________
Подпись руководителя :__________________
Санкт-Петербург
2014
Содержание
Введение
1. Компания 220 вольт –
описание и принципы компании
2. Организационные изменения
в компании
3. Анализ организационных
изменений в организации
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Для успешного функционирования
любой организации – требуется грамотный
подход к разработке четких правил и комфортных
условий, для хорошо слаженной, грамотной
работы всех сотрудников .
Соответственно необходимо
подобрать грамотных специалистов которые
разработают наиболее оптимальный способ
ввести необходимые изменения в организацию,
так чтобы всем сотрудникам было наиболее
комфортно войти в новый режим и ритм работы.
В данной работе мы рассмотрим
организационные изменения внутри компании
на примере сети торговых магазинов
«220 вольт».
- Компания 220 вольт – описание и принципы
компании
История компании началась
в 1998 году с основания ООО « Торговый дом
Северо – Западный». Он вошел в ООО» Промышленная
группа Система» - холдинговую структуру,
объединяющую более 20 предприятий различного
профиля.
ООО «ТДСЗ» был создан с целью
снабжения собственных и сторонних предприятий
продукцией ОАО «Лужский Абразивный Завод»
- крупнейшего в Европе производителя
абразива.
В 2001 году ТДСЗ стал абсолютнейшим
лидером рынка абразива в РФ, и генеральным
дистрибьютором ОАО «Лужский Абразивный
Завод».
Структура компании сложилась
в 2001-2002 гг. В этот период пришли молодые,
перспективные специалисты, которые приняли
активное участие в ее формировании.
В 2002 году переняв опят американских
коллег, ООО «ТДСЗ» создает новый бизнес
– сеть розничных магазинов под брендом
«220 вольт».
Компания успешно адаптировала
технологии и формат американских магазинов
«Harbor Freight Tools» под отечественный рынок.
Первый магазин «220 вольт» открылся в 2002
г.
В 2004 году Компания начала поставки
в Россию электро- и бензоинструмента
немецкого бренда Hammer, который впоследствии
стал собственностью Компании.
Также в 2004 году появился интернет
магазин www.220-volt.ru, который быстро стал ведущей
площадкой по продаже электроинструмента
в сети. Пользователи по достоинству оценили
удобство сервиса : широта ассортимента,
оперативность доставки (за счет своего
автопарка, и штата профессиональных логистов),
подробное описание и видеоролики. Наш
сайт имеет более высокую релевантность
в поисковых системах. Посещаемость сайта
– более 55000 в сутки. Ежедневно через интернет
магазин оформляется несколько сотен
заказов.
Принцип компании заключается
в том – чтобы оставаться лидером продаж
электроинструментов , а следовательно
набирать и обучать только лучших сотрудников,
что неизбежно приводит к постоянным организационным
изменениям.
- Организационные изменения в компании
На основе вышесказанного о
организации, рассмотрим применение изменений
в организации на основе Модели Дарила
Конера.
В связи с тем, что компания
является одной из лидирующих на своем
сегменте рынка возникает потребность
постоянно улучшать качество обслуживания
клиентов, а соответственно и прибегать
к постоянным изменениям внутри организации,
чтобы еще лучше скоординировать работу.
До 2012 года в компании «220 Вольт»,
был налажен определенный ритм и принцип
работы, все работали слаженно и крупных
организационных изменений не требовалось.
Т.е. компания находила в «статус
– кво» до тех пор, пока на рынок не
вышли конкурирующие фирмы, которые
также стали довольно популярны на просторах
сети, а также работающие в режиме реальных
продаж.
У бренда «220 Вольт» возникла
необходимость изменить принцип работы,
улучшив тем самым свою фирму, к тому же
открыв себе возможность расширить сеть
магазинов, и выйти на более новый уровень
продаж.
Мы будем рассматривать организационные
изменения на примере интернет магазина
бренда «220 Вольт».
Рассмотрим модель « Процесс
изменений» :
В изменениях организации участвовали
все сотрудники, но соответственно в разных
ролях.
В роли «спонсора» - выступает
руководитель интернет магазина, и также
генеральный директор ООО «Торговый Дом
Северо –Западный». Именно они узаконивают
все нововведения в интернет-магазине.
В роли «агента» - выступают
менеджеры, которые руководят операторами
обрабатывающими заказы покупателей,
следовательно следят за исполнением
всех новых норм обслуживания клиентов.
В роли «целевой группы»- выступают
непосредственно операторы контакт - цента
интернет магазина, обрабатывающие заказы
клиентов. Именно на них «испытывают»
тот или иной метод работы, вводя понемногу
ежедневно изменения в их работу.
В роли «агента» - в нашей компании
могут выступать как руководители, так
и операторы интернет магазина. Каждая
новая идея об улучшении работы, рассматривается
руководством и может быть принята к исполнению,
вне зависимости от того кто ее предложил.
У нас в компании применяется
треугольная конфигурация руководства
.
Агент подчиняется только спонсору,
и целевая группа подчиняется только спонсору.
Суть изменений организации
заключается в том чтобы максимально улучшить
качество обслуживания клиентов в интернет
магазине.
Для этого продумали следующие
изменения:
- В
связи с увеличением продаж – понадобилось
расширение штата сотрудников, что для
некоторых сотрудников привело к возможности
стать на ступень выше по карьерной лестнице,
т.е. стать руководителем новой группы
сотрудников.
- Сделали
более гибкий график работы, что позволило
сотрудникам самим выбирать что им удобнее
– график 3-3, либо стандартная пятидневка.
- Ввели
более жесткие штрафы за некачественно
обработанные заказы, а в противовес –
дополнительные бонусы за быстро и качественно
обработанные заказы.
- Ввели
новое программное обеспечение, для более
продуктивной и быстрой работы.
Ниже мы проанализируем к чему
привели данные изменения в организации
и как их восприняли сотрудники.
- Анализ организационных изменений в
организации
- В
связи с расширением штата – компания
решила сформировать несколько новых
групп операторов, чтобы более оперативно
обрабатывать заказы клиентов, а это
значит что новым группам необходимы будут
менеджеры- руководители, что является
возможностью стать на ступень выше на
карьерной лестнице тем людям, которые
имеют для этого нужные знания и навыки.
Данное изменение приняли
позитивно, Не было ни скрытого, ни тем
более открытого сопротивления.
Сотрудники имеющие необходимые
навыки и качества для того чтобы стать
руководителями – менеджерами, восприняли
негативно данное изменение, т.к. все их
малейшие ошибки, снижали их шансы на повышение
более высокой должности.
- В
связи с расширением штата – вытекает
следующее изменение – стало возможно
сделать несколько видов графика работы.
Сотрудники смогли выбирать сами для себя
наиболее удобный график работы. Кому
то удобнее работать в графике 3-3, а кому
то наоборот необходима работа только
по будням в пятидневном графике.
Данное изменение было принято
позитивно, и никакого негатива среди
коллектива не вызвало.
- Следующее
изменение касается штрафных санкций
и бонусных надбавок.
Так как руководство компании
поставило цель для сотрудников выйти
на первое место на рынке среди продавцов
электро- и бензоинструмента, то «агенты»
предложили ввести систему поощрительных
бонусов, а также штрафных санкций.
«Целевая группа» разделилась
на две части в восприятии данного изменения.
У первой половины было
позитивное восприятие, но как выяснилось
позднее, эти нововведения работали не
совсем так как их презентовали. И можно
было наблюдать все 5 стадий позитивного
сопротивления изменениям :
- Неинформированный
оптимизм –когда сотрудники обрадовались
дополнительным бонусам.
- Информированный
пессимизм – сотрудники знали о более
жесткой системе штрафования, но надеялись
что их это не коснется.
- Обнадеживаемый
реализм – «целевая группа» поняла что
все не так уж и плохо.
- Информированный
оптимизм – после первых полученных бонусов,
и минимальных штрафов – сотрудники решили
что новая система очень даже не плоха.
- Завершение
– «целевая группа» смирилась с данным
изменением, и вскоре уже и не помнила
что раньше было как то по другому.
- И
наконец последнее организационное изменение
компании «220 Вольт» - введение нового
программного обеспечения.
Для более быстрого обрабатывания
заказов фирма наняла