Принципы построения маркетинговой системы

Необходимо помнить, что этот переход содержит в себе серьезную проблему - поиск сотрудника на должность директора по маркетингу. Если сотрудник будет из отдела маркетинга, то возникнет недовольство <сбытовиков>, если - из отдела сбыта, то - маркетологов. Многие предприятия решают эту проблему путем привлечения специалистов извне.

Вышеприведенные этапы отражают эволюцию структуры  маркетинга, как на западных, так  и на отечественных предприятиях. Единственное различие между западным и отечественным подходом заключается  в том, что большинство российских предприятий остановились в своем  организационном развитии на стадии <б>, характеризующейся конфликтными ситуациями и отсутствием совместной работы между отделами маркетинга и  сбыта.

Для решения  этих проблем и перехода к маркетинг-ориентированному бизнесу необходимо провести изменения организационной и информационной структуры предприятия. Подобная реорганизация, как уже говорилось выше, может быть осуществлена только сверху, опираясь на логику построения идеальной маркетинговой системы.

Системе маркетинга отводятся три  глобальные функции: аналитическая, производственная и функция продвижения. Заметим, что это лишь общие функции  маркетинговой системы, которые  для каждого конкретного случая по-своему дробятся и закладываются  в основу должностных инструкций и положений об отделах. Также  необходимо помнить об основных функциях управления (планирование, организация, контроль), без реализации которых управление невозможно, в том числе и маркетингом. Поэтому, в данном случае, говоря об оргструктуре и наделяя ее элементы (отделы) определенными функциональными обязанностями, мы имеем ввиду функции управления в рамках поставленных задач. То есть, если за отделом сбыта закрепляется функция сервиса, это не значит, что он должен его производить. Но, возложив осуществление данной функции на другой отдел, службе сбыта необходимо выполнять все функции управления по отношению к данному подразделению: спланировать и организовать производство сервиса, проконтролировать качество работ и оценить степень удовлетворенности клиента.

И в теории управления, и в российской практике существует два подхода к определению  и построению маркетинговых структур. Суть первого заключается в том, что службы сбыта и маркетинга - это две принципиально разные службы и совмещение их нецелесообразно (рис. 2, а). Приверженцы же второго  подхода утверждают, что маркетинг  и сбыт неразделимы, т.к. последний является всего лишь одной из функцией маркетинга (рис. 2,б).

Возникает вопрос, какой из вышеуказанных подходов считать правильным?

Необходимо помнить, что принципиальная разница между  сбытом и маркетингом заключается  в том, что сбыт - это оперативная  работа. Маркетинг же решает стратегические задачи. Если сбытовики думают, как  продать товар в настоящий  момент, то маркетологи - что необходимо для эффективного сбыта в будущем. В связи с тем, что отдача от затраченных маркетологами усилий появляется лишь через определенное время.

Как показывает практика, разделение служб  маркетинга и сбыта на среднем  уровне управления (рис. 2,а) целесообразно  проводить в том случае, если предприятие  выпускает товары широкого потребления  и имеет множество крупных  и мелких потребителей.

В случаях, когда  круг потребителей ограничен, и они  преимущественно закупают продукцию  крупным оптом, а также, когда  предприятие реализует продукцию  в единичных экземплярах, подобное деление нецелесообразно, так как  работа с клиентами будет включать не только чисто техническую функцию  по заключению договоров, но и прочие функции маркетинга: изучение потребностей клиентов, стимулирование сбыта, информирование и т.п. (рис. 2,б).

Иными словами, если принцип и объем работы в  отделе сбыта не требует индивидуальных коммуникаций с клиентами, то его  необходимо вынести за пределы службы маркетинга и отдать ему лишь <технические> функции реализации: оформление необходимых документов, организация отгрузки и доставки товара, контроль качества и комплектности реализуемого товара.

Если работа с клиентами предполагает индивидуальный подход, то следует объединить эти  два подразделения.

Рассмотрим наиболее часто встречающуюся структуру  маркетинговых служб (рис. 2,а) -- служба маркетинга и служба сбыта подчиняются непосредственно замдиректору по маркетингу, который, в свою очередь, подчиняется директору предприятия.

На схеме показаны отделы, которые целесообразно включать в службу маркетинга. Структура же службы сбыта полностью зависит  от того, по каким признакам происходит сегментирование рынка организации - по географическому расположению, по товарной позиции, по типу потребителей.

Так, если предприятие  реализует свой товар в нескольких регионах, причем количество клиентов в каждом из них достаточно велико, то, скорее всего, целесообразно создать  представительства в данных регионах.

Даже если таких  представительств у организации  нет (это характерно для предприятий, реализующих продукцию крупным  оптом сравнительно небольшому числу  постоянных клиентов), то целесообразно  выделить сотрудников, отвечающих за связь  с определенными регионами. За каждым сотрудником может быть закреплен  один или несколько регионов.

В этом случае служба сбыта будет иметь географическую структуру, а на рис. 2,а в секторах по направлениям будут значиться  либо региональные представительства, либо конкретные сотрудники (группы сотрудников), ответственные за работу с данным регионом.

Если предприятие  выпускает достаточно большое число  наименований продукции, то имеет смысл  ввести товарную специализацию, при  которой каждый сотрудник отвечает за определенные номенклатурные позиции. При таком подходе в секторах по направлениям (рис.2,а) будут значиться  сотрудники, отвечающие за сбыт определенной группы товаров.

При делении  по типу потребителей основными факторами  могут выступать: социальный статус клиента; объем закупаемой им продукции (крупный, мелкий опт, розница); уровень, который он занимает в сети распределения (посредник, розничный торговец, потребитель) и т.п.

Выбор конкретного  типа структуры также определяется тем, что эффективнее для организации, чтобы сотрудник очень хорошо знал особенности своих клиентов при региональной специализации, прекрасно  разбирался в характеристиках продукции (товарная специализация), знал особенности  работы с крупнооптовыми клиентами или, наоборот, с розницей. В некоторых случаях может потребоваться смешанная специализация, например, географическая плюс товарная. В этом случае необходимо решить, какая специализация будет ведущей.

На рис. 2,а  показаны три основных структурных  элемента, относимых непосредственно  к маркетингу. Заметим, что наличие  тех или иных отделов для каждой организации строго индивидуально. Некоторые работники (в зависимости  от степени их загруженности и  профессиональных навыков) могут выполнять  сразу несколько функций, следовательно, и организационная структура  будет несколько иной. Но, в целом  принципы построения будут неизменными.

В соответствии с утвержденной структурой, на предприятии  должны быть разработаны положения  об отделах и должностные инструкции. Функции не должны дублироваться  различными отделами, это основной момент, который необходимо учесть. Во врезке 2 представлен приблизительный  список задач по каждому из отделов  службы маркетинга.

Для крупных  предприятий с диверсифицированной  структурой может быть целесообразным внедрение, так называемой, корпоративной  структуры маркетинга. Ее принцип  заключается в том, что в рамках определенных рынков создается обособленная структура маркетинга. Это имеет  смысл, например, в момент освоения иностранных рынков, сильно отличающихся от основного рынка организации.

Такой подход эффективен в случае наличия большого числа  номенклатурных позиций, сильно различающихся  в рамках маркетинга. В этом случае создается маркетинговая структура, привязанная к определенной группе товаров.

В этих ситуациях, помимо маркетинговых структур по направлениям, как правило, существует еще и  общекорпоративное подразделение  маркетинга. Оно выполняет свои функции  по тем направлениям, для которых  не предусмотрено отдельной структуры, или занимается общефирменным маркетингом  и управляет службами маркетинга по направлениям.

Основное, что  необходимо учесть при построении маркетинговой  системы, - это принципы связи маркетингового подразделения с прочими службами предприятия.  

На рис. 3 представлен  пример схемы информационных потоков, правильное проектирование которых  необходимо для определения должностных  инструкций и положений об отделах  в рамках функционирования единой маркетинговой  системы.

Так, служба маркетинга получает от службы сбыта информацию о текущих объемах продаж, структуре, клиентах и т.п., анализирует, сопоставляет результаты анализа с информацией  о рынке, разрабатывает (корректирует) маркетинговую стратегию предприятия  и прогнозирует объемы сбыта в  зависимости от возможного уровня цен.

Отдел развития на основе информации отдела маркетинга и сбыта определяет недостатки в  продукции предприятия и предлагает варианты их устранения или вносит предложения по новой продукции.

Вся информация собирается и анализируется в  планово-экономическом отделе, после  чего принимается решение об объемах  и сроках производства, условиях реализации и т.п.

В заключение необходимо отметить, что в настоящее время  при структурном проектировании все чаще используется принцип построения гибких структур, представляющих собой  небольшие творческие коллективы, организуемые для выполнения определенного задания, например, для разработки и вывода на рынок нового товара.

Такой подход получил  название <реализация маркетинговых  проектов> или <маркетинг бизнес-процессов> и считается наиболее целесообразным в условиях быстро развивающихся  рынков или компаний.

Однако уровень  развития маркетинга на многих отечественных  предприятий оставляет желать лучшего. Причина этого, как показывает практика, кроется в нежелании высшего  руководства согласиться с необходимостью перехода к новым формам функционирования и стимулировать соответствующую  деятельность своих подчиненных.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что для  повышения уровня маркетинга, а, следовательно, и увеличения эффективности деятельности организации в целом, необходимо в первую очередь постоянно совершенствовать уровень квалификации высшего управленческого  персонала.

http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_84/