Практическое применение основных приемов по устранению негативных факторов. Методы повышения эффективности деятельности банка

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей на благоприятные и неблагоприятные:

а)  Внешняя – Внутренняя;

б)  Сила – Слабость;

в)  Возможности – Угрозы.

Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

1)  Маркетинг: Продукт; Ценообразование; Продвижение; Маркетинговая информация/разведка; Сервис/персонал; Распределение/дистрибьюторы; Торговые марки и позиционирование;

2)  Инжиниринг  и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь  маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между  командой разработки нового продукта  и отделом маркетинга позволяет  напрямую использовать обратную  связь от покупателей в проектировании  новых изделий;

3)  Оперативная  деятельность: Производство/инжиниринг; Сбыт и маркетинг; Обработка заказов/сделки;

4)  Персонал: Исследования и разработки; Дистрибьюторы; Маркетинг; Сбыт; Послепродажное обслуживание/сервис; Обслуживание/сервис покупателей.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

а)  Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

б)  Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементы внешней среды: возможности и угрозы

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

а)  законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

б)  общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

в)  технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

г)  экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

д)  конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа в соответствии с рисунком 2

Рисунок 2 - Матрица первичного стратегического SWOT-анализа

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным, и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. «Философия стратегии», как правило, непосредственно связана с тем «видением» (vision), которое легло в основу миссии компании.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. Пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии в соответствии с рисунком 3

Рисунок 3 - Матрица корреляционного SWOT-анализа

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Правила проведения SWOT-анализа

1) Тщательно  определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий  анализ, охватывающий весь их  бизнес. Скорее всего, он будет  слишком обобщенным и бесполезным  для менеджеров, которых интересуют  возможности на конкретных рынках  или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее  важных для него сильных и  слабых сторон, возможностей и  угроз.

2) Поймите  различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны —  это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны  с характеристиками рыночной  среды и неподвластны влиянию  организации.

3) Сильные  и слабые стороны могут считаться  таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только  наиболее относящиеся к делу  преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться  в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной  только тогда, когда таковой ее  видит рынок. Например, качество  продукта будет силой, только  если он работает лучше, чем  продукты конкурентов. Преимущества  и слабости должны быть проранжированы  в соответствии с их важностью  в глазах покупателей.

4) Будьте  объективны и используйте разностороннюю  входную информацию. Конечно, не  всегда удается проводить анализ  по результатам обширных маркетинговых  исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному  человеку, поскольку он не будет  столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой  дискуссии и обмена идеями. Важно  понимать, что SWOT-анализ — это  не просто перечисление подозрений  менеджеров. Он должен в как  можно большей степени основываться  на объективных фактах и данных  исследований.

5) Избегайте  пространных и двусмысленных  заявлений. Слишком часто SWOT-анализ  ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные  утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства  покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Из всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы: разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды. [9]

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

 

 

      

 

 

 

 

 

 1.2 Определение сильных и слабых сторон организации с помощью экспертного опроса

Экспертный опрос — разновидность опроса, в ходе которого респондентами являются эксперты — высококвалифицированные специалисты в определенной области деятельности.[10]

Метод подразумевает компетентное участие специалистов в анализе и решении рассматриваемой проблемы.

В практике социологических исследований используется:

1.  для  прогноза развития того или  иного явления

2.  для  оценки степени достоверности  массового опроса

3.  для  сбора предварительной информации  о проблеме исследования (зондаж)

4.  в  ситуациях, когда массовый опрос  простых респондентов не возможен  или не эффективен.

Надёжность оценок и решений, принимаемых на основе суждений экспертов, достаточно высока и в значительной степени зависит от организации и направленности процедуры сбора, анализа и обработки полученных мнений.

Сама процедура предполагает:

а)  анализ исследуемой ситуации;

б)  выбор группы экспертов;

в)  выбор способа замера экспертных оценок;

г)  процедуру непосредственной оценки работы экспертов;

д)  анализ полученных данных.

Может оказаться необходимой также:

а)  проверка входных данных, используемых для экспертных оценок;

б)  изменение состава экспертных групп;

в)  повторные замеры по тем же вопросам с последующим сопоставлением результатов с объективной информацией, полученной другими методами.

Роль эксперта:

Эксперт может участвовать в опросе как:

а)  генератор, источник идей, гипотез и предложений;

б)  арбитра по оценке имеющихся данных, характеристик и показателей объекта;

в)  аудитора по оценке условий постановки эксперимента;

г)  источника не известной исследователю информации, которая служит основой для дальнейшего анализа.

Сравнение с другими методами:

Результаты опроса групп экспертов существенно отличаются от решений, формируемых в результате дискуссий на заседаниях комиссий, где может возобладать мнение авторитетных или всего лишь «напористых» участников. Это не означает, что индивидуальное мнение конкретного специалиста или решение такой комиссии не значимо. Однако соответствующим образом обработанная информация, полученная от группы экспертов, как правило, оказывается более достоверной и надежной.

Подбор экспертов:

Количество членов экспертной группы значительно меньше в сравнении с количеством респондентов, опрашиваемых при массовом опросе. Отбор экспертов, формирование экспертных групп — достаточно сложная задача, результат которой в наибольшей степени определяет эффективность метода и правильность полученных решений.

Предварительная группа.

Подбор специалистов для участия в экспертном опросе, начинается с определения научных, технических и административных проблем, непосредственно связанных в решением поставленной задачи.

Составляется список компетентных в необходимых областях лиц, который служит основой для выбора экспертов.

Формирование группы потенциальных экспертов начинается методом «снежного кома». Оценив число возможных кандидатов в эксперты, решается вопрос о численности экспертной группы.

Оптимальное количество вряд ли возможно определить точно, но очевидно, что в малой группе экспертов на итоговую оценку оказывает излишнее влияние оценка каждого из экспертов. Слишком большое число экспертов затрудняет формирование согласованного мнения. Кроме того, при увеличении числа участников уменьшается роль нестандартных мнений, отличающихся от мнения большинства, но не всегда оказывающихся неправильными.