Поведение бизнес-покупателей

3. Участники процесса деловых закупок

Кто же осуществляет закупки необходимых предприятиям товаров и услуг на суммы в триллионы долларов? Повторными закупками занимаются в основном специалисты по закупкам, в то время как за закупки для новых целей отвечают сотрудники многих отделов компании. К примеру, работники производственного отдела определяют технические характеристики необходимого товара, а агенты по закупкам специализируются на выборе поставщика. Те и другие могут быть членами закупочного центра.

Закупочный  центр. Ф. Уэбстер и Й. Уинд называют подразделение компании-покупателя, наделенное правом принимать решения, «закупочным центром». Закупочный центр «есть совокупность лиц и групп, которые участвуют в процессе принятия решений о закупках, имеют общие цели и разделяют все возникающие при этом риски». Его образуют все сотрудники организации, играющие одну из следующих ролей в процессе принятия решения о закупках.

 • Инициаторы. Выдвигают предложение о покупке  (пользователи или иные сотрудники  организации).

• Пользователи. Те, кто пользуется продуктом или  услугой в процесс производства. Часто именно пользователи являются инициаторами покупки и помогают сформулировать требования к продукту.

 • Лица, влияющие  на решение. Работники, участвующие  в принятии окончательного решения  о покупке. Часто помогают определить  необходимые технические характеристики товара и обеспечивают информацию для оценки вариантов.

• Лица, принимающие  решение. Сотрудники, наделенные правом выбора поставщиков и определения  требований к товару.

• Лица, одобряющие решение. Менеджеры, санкционирующие  принятие предложений продавцов или сотрудников закупочного центра.

 • Покупатели. Должностные лица, обладающие официальными  полномочиями выбирать поставщиков  и согласовывать условия закупок.  Покупатели могут принимать участие  в определении технических характеристик продукции, но основная их роль заключается в выборе продавцов и проведении переговоров.

• «Вратари». Работники, уполномоченные предохранять закупочный центр от нежелательных воздействий  со стороны продавцов. К ним относятся  агенты по закупкам, секретари, телефонные диспетчеры, которые не позволяют торговым представителям поставщиков вступить в контакт с пользователями и сотрудниками, от которых зависит решение о закупках.

Установление  контактов с закупочным центром  требует от поставщика ответов на следующие вопросы: Кто участвует в принятии решения о закупках? На какие решения они оказывают влияние? Каков уровень этих воздействий? Какие критерии оценки используются? Если в закупочный центр входит достаточно много представителей заказчика, у сотрудников компании-продавца не будет ни времени, ни возможности установить контакт с каждым из них. Поэтому внимание торговых представителей небольших компаний концентрируется на ключевых влиятельных фигурах фирмы-покупателя, а крупные продавцы стремятся к многоуровневому углубленному взаимодействию со всеми членами закупочного центра (торговые представители буквально следуют по пятам за менеджерами своих главных клиентов). В целом, самые преуспевающие поставщики полагаются на специально разработанные коммуникативные программы, которые помогают выявить скрытые источники влияния на решение о закупках и сохранить покупателей.

Закупочный  центр может быть очень динамичным организмом, поэтому производители  должны постоянно отслеживать распределение  ролей его членов и изменение степени их влияния на итоговые решения. Годами стратегия продаж компании Kodak заключалась в продажах рентгеновской пленки напрямую техническому персоналу больничных лабораторий. И в какой-то момент ее маркетологи упустили из виду, что решения относительно закупок все чаще принимались администрацией больниц. Только когда объем продаж компании начал снижаться, представители Kodak пересмотрели маркетинговую стратегию.

4. Факторы, влияющие на бизнес-покупателей

В процессе принятия решения о закупках деловые покупатели подвергаются влиянию различных факторов. Если покупатель получает сходные предложения от различных поставщиков, он не в состоянии осуществить рациональный выбор и сосредоточивает внимание на личностных факторах. Если предложения поставщиков существенно различаются, покупатель рассматривает экономические факторы. На деловых покупателей оказывают влияние четыре основные группы факторов: факторы внешней среды и межличностных отношений, организационные и личностны. Дополнительным влиятельным фактором является культура.

Факторы внешней  среды. На бизнес-покупателей значительное воздействие оказывает такой фактор текущей и ожидаемой экономической обстановки, как уровень производства, инвестиций, потребительских расходов и процентных ставок. В период экономического спада предприятия-покупатели сокращают производственные капиталовложения, и субъекты рынка не в состоянии стимулировать повышение общего уровня спроса. Единственное, что они могут сделать в данной ситуации, — попытаться поддержать спрос на свою продукцию.

Компании, которые  придают особое значение поддержанию  необходимого уровня ключевых комплектующих  или сырья, в стремлении гарантировать  непрерывность производства закупают их в больших объемах, создавая значительные запасы. Для обеспечения непрерывного поступления материалов они готовы подписать с производителями долгосрочные контракты на поставку необходимой продукции. Такие компании, как Du Pont, Ford, Chrysler, рассматривают планирование долгосрочных поставок как одну из основных обязанностей менеджеров по закупкам.

Кроме того, бизнес-покупатели внимательно следят за новыми технологическими разработками, политическими событиями  и изменениями в области правового  регулирования предпринимательской  деятельности. Тот факт, что корпорации уделяют большое внимание охране природной среды, может привести к изменению поведения покупателей на деловом рынке. Например, типография отдает предпочтение тем поставщикам, которые располагают широким ассортиментом бумаги, изготовленной из макулатуры, или производителям экологически чистой типографской краски. Как говорит один из закупщиков, «настаивая на технической экспертизе товара, мы заставляем поставщиков проявлять больше социальной ответственности».

Организационные факторы. Осуществляющие закупки организации отличаются друг от друга специфическими целями, политикой, процедурами, структурами и системами. Поставщики товаров производственного назначения должны иметь полное представление об этих организационных факторах и тенденциях их развития.

Повышение статуса  отделов по закупкам. В последнее  время конкурентная борьба вынуждает  многие фирмы повышать статус отделов  закупок, а их руководители обычно получают ранг вице-президента компании. Некоторые  международные компании повышают статус закупочного отдела до «департамента стратегического снабжения». Повышение статуса отделов закупок означает, что компании-поставщики должны совершенствовать деятельность команд торговых представителей, чтобы соответствовать более высоким требованиям покупателей.

 Комбинированные  функции. Организационные закупки  все чаще осуществляются силами  многофункциональных команд. Многие  профессиональные менеджеры по  закупкам считают свою работу  стратегической, технической, ответственной  и ориентированной на взаимодействие в команде. Более 60% опрошенных специалистов по закупкам высказали мнение, что сегодня закупочные отделы играют более важную роль в разработке и производстве новой продукции, чем 5 лет назад. Более половины специалистов по закупкам являются членами объединенных команд (в которые входят и представители поставщиков) и выполняют комбинированные функции.

 Централизация  закупок. В компаниях с большим числом подразделений закупки для каждого из них производятся отдельно. В то же время наблюдается тенденция централизации процессов снабжения. Руководители головных офисов определяют, какие материалы необходимы для тех или иных подразделений, а затем осуществляются централизованные закупки, что усиливает влияние компании-покупателя на поставщиков. Отдельным подразделениям не возбраняется осуществлять самостоятельные закупки, если им удастся заключить выгодный контракт, но в целом централизованные поставки ведут к значительной экономии. Это означает, что организационным продавцам придется иметь дело с меньшим числом компаний-покупателей более высокого уровня, использовать для обслуживания крупных корпоративных потребителей специальные национальные торговые группы.

Децентрализация закупок второстепенных товаров. Одновременно с процессом централизации поставок происходит децентрализация закупок таких второстепенных товаров, как посуда или кофеварки (чему немало способствовал выпуск банками корпоративных закупочных кредитных карточек). Такие карточки получают начальники цехов, офисные работники, секретари. На них нанесены коды, определяющие пределы кредита и сферу его использования. Например, заводской рабочий может иметь карточку, которая принимается только местным магазином инструментов. Глава отдела по закупкам компании National Semiconductor утверждает, что благодаря закупкам с использованием кредитных карточек стоимость обработки одного заказа снизилась с $30 до нескольких центов. «Дополнительную выгоду покупателю и продавцу приносит снижение затрат времени на бумажную работу, что дает возможность отделам по закупкам сосредоточиться на установлении деловых контактов».

 Закупки  через Интернет. В настоящее время наблюдается стремительный рост объемов закупок товаров производственного назначения через Интернет. Большую часть деловых закупок через экстранет составляют товары ОРЭ (обслуживание, ремонт и эксплуатация оборудования). Все чаще компании, среди которых и General Electric, осуществляют все закупки сырья и оборудования через Интернет, что позволяет снизить операционные и трудовые издержки, сократить время между заказом и доставкой, сгруппировать закупки. Закупки через Интернет помогают наладить более тесные отношения между поставщиками и покупателями, а также уравновесить шансы крупных и малых поставщиков. В то же время возможно ослабление приверженности покупателя поставщику и наоборот, что в конечном итоге угрожает стабильности закупочного процесса.

Долгосрочные  контакты. Отраслевые покупатели все чаще заключают долгосрочные контракты с надежными поставщиками. К примеру, компания General Motors намерена сузить круг поставщиков, взаимодействуя лишь с теми, кто готов разместить производство вблизи заводов GM и выпускать высококачественные компоненты. Кроме того, поставщики предлагают покупателям доступ к системам электронного обмена информацией, позволяющим автоматически (с помощью компьютера) осуществлять заказы новых партий товаров.

Оценка эффективности  закупок и профессиональное совершенствование  сотрудников. Многие компании для поощрения менеджеров по закупкам вводят специальные премиальные системы по результатам деятельности. Аналогично для поощрения торговых представителей компании-производители используют системы бонусов за заключение выгодных сделок. Применение подобных схем побуждает менеджеров по закупкам направлять максимум усилий на получение у своих контрагентов более выгодных условий.

Система «экономного» производства. Огромное влияние на закупочную политику компаний, возможно, окажет распространение системы «экономного» производства, смысл которой заключается в производстве высококачественной продукции по более низкой себестоимости, в ограниченные сроки и с использованием меньшего числа работников. Она предполагает производство по принципу «точно вовремя» (ТВ), ужесточение контроля качества, частые и своевременные поставки сырья от поставщика, расположенного максимально близко к основным покупателям, использование компьютеризированной системы закупок, стабильные графики производственного процесса поставщиков и единственный источник снабжения. Система экономного производства ТВ-2 (более высокий уровень партнерских отношений поставщик-покупатель) позволяет добиться сокращения издержек и времени, необходимых для осуществления ежедневных трансакций с поставщиками. Поставщик командирует одного или нескольких своих сотрудников на работу в компанию покупателя. Эти сотрудники выполняют роль специалистов по закупкам и планированию. Компания The Bose Coiporation из штата Массачусетс вместе со своим «внутренним» поставщиком G&FIndustries стала первопроходцем в освоении системы «Точно вовремя-2». По словам менеджера G&F Industries Криста Лабонте, «речь идет о новых, нетрадиционных договорных отношениях, основанных на полном доверии. Если партнерам комфортно работать друг с другом, они могут горы свернуть, смело берутся за дела, о которых раньше и подумать боялись, поднимают вопросы, прежде считавшиеся неприкосновенными как священные коровы».

Факторы межличностных  отношений. Закупочный центр обычно включает несколько сотрудников, которые обладают различными интересами, полномочиями, статусом, умеют поставить себя на место клиента и умеют убеждать. Организационным продавцам вряд ли удастся получить информацию о динамике поведения закупочного центра в целом во время принятия решения о покупке. Однако им будут полезны любые сведения, которые они смогут получить о членах закупочного центра и их межличностных отношениях. В преуспевающих организациях торговых представителей и других сотрудников специально обучают методам анализа факторов межличностных отношений.

Индивидуальные  факторы. Каждый участник процесса деловых покупок имеет определенные побуждения, предпочтения и восприятие, соответствующие его возрасту, образованию, должности, типу личности, культурному уровню, склонности к риску. Кроме того, каждый специалист по закупкам отличается индивидуальным стилем работы. Например, некоторые высокообразованные молодые специалисты по закупкам перед тем, как выбрать поставщика, проводят компьютерный анализ всех предложений конкурирующих продавцов. Нередко встречаются и «крутые парни» старой закалки, любители стравливать своих поставщиков. Понимая это, продавцы смогут лучше подготовиться к сотрудничеству с разными членами закупочных центров.

Культурные  факторы. Дальновидные продавцы изучают культуру и обычаи каждой страны или региона, в которых они планируют организовать продажи продукции компании, стремятся лучше понять культурные факторы, оказывающие влияние на организационных покупателей и их представителей. Например, в Германии, представляя коллегу, постарайтесь полностью назвать его имя и должность. Кроме того, немцы обмениваются с партнерами рукопожатиями до и после переговоров. Другой пример. Корейские и японские бизнесмены придерживаются конфуцианской этики, основу которой составляет уважение к власти и верховенство группы над отдельной личностью. Продавцы, работающие с зарубежными партнерами, должны знать культурные обычаи, поскольку ими насквозь пронизано двустороннее сотрудничество.

5. Процесс закупки/приобретения

Производственные  закупки включают 8 этапов процесса отраслевых деловых покупок, которые называют фазами покупки. Сама модель получила название сетки процесса покупки. В ситуациях повторных покупок эти фазы могут присутствовать в усеченном виде или вовсе отсутствовать.

Стадия 1. Осознание  проблемы

Процесс покупки  начинается тогда, когда один из сотрудников компании осознает производственную проблему или потребность, которая может быть удовлетворена только посредством приобретения некоего товара или услуги. Идентификация проблемы может быть результатом внешних или внутренних побудительных факторов. Внутренние факторы имеют место, когда компания решает начать разработку нового вида продукции; когда требуется ремонт или замена вышедшего из строя оборудования; когда менеджер по закупкам видит возможность закупки товара более высокого качества или по более низким ценам. Внешние побудительные мотивы покупателя возникают при посещении выставок, когда он знакомится с новыми рекламными объявлениями, разговаривает с торговым представителем, предлагающим товары более высокого качества или более низкие цены на продукцию. Подтолкнуть покупателя к осознанию проблемы могут материалы, полученные по почте, телемаркетинг, эффективные интернет-коммуникации и звонки с деловыми предложениями.