Понятие стратегического изменения

 

Содержание

 

Введение

1. Понятие стратегического изменения
2. Четыре типа изменений
3. Процессы стратегических изменений
4. Типы изменений А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс
5. Разрешение конфликтов

 

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Современный этап развития общества характеризуется ростом

подвижности, сложности и взаимосвязанности факторов внешней среды организаций, это обусловлено рядом тенденций, вызывающих необходимость адаптации к ним современных компаний. К ним относятся:

- индивидуализация и динамизм поведения потребителей;

- ускорение темпов  научно-технического прогресса;

- сокращение  длительности жизненного цикла  товаров;

- глобализация  бизнеса;

- рост конкуренции;

- формирование  многообразных рынков, быстрые изменения  на них;

- развитие информационных сетей;

- изменение роли  человеческих ресурсов;

- рост конкурентной  борьбы за ресурсы;

- высокая мобильность  факторов производства;

- ухудшение экологической  обстановки.

Планирование и успешное осуществление своевременных и

адекватных организационных изменений становится важнейшей задачей менеджеров, что требует от них не только специальных знаний и навыков, но и определенных личных качеств, позволяющих стать лидером преобразований и обеспечить достижение поставленных целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие стратегического изменения

Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств. Одной универсально оптимальной стратегии изменений не существует, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих в сфере бизнеса, или в сфере государственного управления, осуществляющих быстро масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Такой подход возможно будет полезным в течение очень короткого времени, и его использование на более длительный срок может приводить к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов.

Существуют три термина стратегического изменения: нововведение, преобразование, и изменение.

Изменение — это ступенчатый или постепенный процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

Нововведение — выработка новых идеи, концепций, и применение их в организаций на их условиях.

Преобразование — это быстрые фундаментальные изменения в методах работы организации, вызванные резкими меняющимися условиями обстановки.

Традиционно стратегическое изменение это не частое, иногда однократно и крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается в большей степени как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время.

 

2. Четыре типа  изменений

Дафт (1992 г) приводит полезную классификацию различных типов стратегических изменений, которые организация может предпринимать для приспособления и выживания на рынке. Существуют четыре типа изменений:

1. Технологические изменения

Связаны с процессом производства в организации и включают базу знаний и навыков, которые обеспечивают организации отличающие ее от конкурентов возможности. Эти изменения направлены на то, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить его объем. Изменения в технологии включают способы изготовления продукции и оказания услуг. Сюда входят методы работы, оборудование и процесс работы. В течение XIX и особенно XX в. шел интенсивный процесс замены труда физическим капиталом. Эта замена измерялась изменениями в соотношении капитал/труд или изменениями в капиталовооруженности труда. Для такой замены имелось несколько причин. Во-первых, во всех развитых странах цена труда росла быстрее относительно цен на элементы физического капитала, и в соответствии с принципом замещения капитал вытеснял труд в затратах на единицу продукции. Во-вторых, все элементы физического капитала становились все более производительными, так что работник мог производить все больше, применяя более эффективную единицу капитала. В-третьих, растущий вследствие увеличения подушевых доходов спрос позволил во всех отраслях осуществлять массовое производство, используя экономию на масштабе.

2. Изменения в продукции  и услугах

Относятся к выпуску организацией продукции или к оказанию ею услуг. Новая продукция включает совершенно новые продукты или же модификации существующих, существенно влияющие на рыночные возможности.

3. Структурные и системные  изменения

Связаны с действующей в организации административной методологией. Изменения в этой сфере включают структурные изменения, изменения в политике и системе управления.

4. Изменения в персонале

Относятся к изменениям в ценностях, подходах, квалификации и опыте работающих главным образом для того, чтобы они наращивали усилия для достижения целей организации.

 

3. Процессы стратегических  изменений

Коттер и Шлезингер (1979 г.) предполагают, что успешная разработка и внедрение изменения могут быть значительно облегчены за счет следующих процессов:

1.1 Анализа  текущей ситуации. В этом случае  необходимо определить, где находятся возможные причины проблем, которые вызывают изменения, и темпы, с которыми они должны быть разрешены. Необходимо также выявить пути использования возможностей и затем определить все необходимые изменения и установить их результаты и влияния.

1.2 Анализа  факторов ситуации. Сосредоточивается  на том, что Боуман и Эш (1987 г) классифицируют как заданные  и незаданные факторы.

Заданные факторы - это те факторы, которые связаны с данным конкретным изменением. Они включают:

• набор соответствующих данных, необходимых для разработки и внедрения изменения;
• темпы, с которыми должно вводиться изменение;
• ресурсы, имеющиеся для проведения изменения;
• размер обязательств, необходимых для того, чтобы изменения были приняты и внедрены;
• формирование мнения о вероятных реакциях на данное конкретное изменение.

Незаданные факторы - это те факторы, относительно постоянные во времени. Они не связанны с данными конкретными изменениями. Эти факторы включают в себя:

• существующие нормы относительно обязательств;
• отношение изменяемого фактора к цели изменения;
• стиль руководства лица, проводящего изменение.

1.3 Выбор стратегии  изменения. Стратегия должна согласовываться  с выводами, полученными в результате  анализа факторов и текущей  ситуации.

1.4 Контроль  за реализацией. Помогает быстро выявлять неожиданные проблемы и реагировать на них. Также позволяет оценить успешность или неудачу изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих программах изменения.

И, наконец, внедрение является, пожалуй, наиболее фундаментальным компонентом стратегического управления, и поэтому каждый шаг в формировании стратегии, оценке и выборе должен осуществляться с полным учетом потребностей реализации.

 

4. Типа изменений А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс

А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки двух типов изменений 

(по А. Мейеру, Дж. Гоуси  и Г. Бруксу)

Признаки постепенного, или ступенчатого, изменения	Признаки фундаментального, или революционного, изменения
Часто возникают в жизни организации	Возникают в жизни организации не часто
Серии устойчивых движений вперед	Полное изменение
Влияет на отдельные части системы организации	Влияет на всю систему организации

По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение. Каждый из них можно охарактеризовать как:

Преемственное. В ходе большого периода установленные стратегии остаются неизменными или минимально модифицируются.

Ступенчатое. Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически.

Колебательное. Включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности.

Глобальное. Относится к стратегическому изменению революционного или преобразовательного характера за конкретный период времени.

Ни одна организация не может эффективно функционировать, если в ней часто производятся фундаментальные изменения стратегии. Наиболее реальна ситуация, что этого вообще не понадобится, так как обстановка меняется не так уж быстро. Тем не менее Джонсон и Скулз предупреждают, что изменения обстановки не всегда могут быть достаточно постепенными для того, чтобы хватило ступенчатых изменений. Поэтому, если ступенчатые изменения не успевают за изменениями обстановки, организация может отстать от последних, что со временем потребует более фундаментальных, или революционных, стратегических изменений.

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратегии.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

 

5. Разрешение  конфликтов

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

• конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

• стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;

• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начала. Если преобладает негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов проведения изменения.