Планирование маркетинга - основа планирования деятельности предприятия

Курсовая работа: Планирование маркетинга - основа планирования деятельности предприятия

Министерство общего и  профессионального образования  Российской Федерации.

Кемеровский Технологический  Институт Пищевой Промышленности.

Курсовая работа по маркетингу

на тему:

"Планирование маркетинга - основа планирования деятельности  предприятия".

Выполнила: ст. гр. ЭУ-63  .

Уткина Галина.

Проверила: Плешкова Н.А.

Кемерово

 

Содержание.

Введение 

1Глава

Система планирования маркетинга.

1.1 Планирование в системе  маркетинг

1.2 Планирование целей  и стратегии.

2 Глава 

Стратегическое  планирование

2.1 Этапы стратегического  планирования 

2.1.1 Программа фирмы.

2.1.2 задачи и цели фирмы

2.1.3план развития хозяйственного  портфеля фирмы.

2.1.4стратегия роста фирмы.

2.2 Процесс стратегического планирования

2.2.1 Определение задачи  организации.

2.2.2 Создание стратегических  хозяйственных подразделений.

2.2.3 Установление целей  маркетинга.

2.2.4 Ситуационный анализ.

2.2.5 Разработка стратегии  маркетинга.

2.2.6 Реализация тактики.

2.2.7 Слежение за результатом.

3 Глава

Планирование  маркетинга.

3.1 Виды планов маркетинга.

3.2 планирование маркетинга.

Заключение.

Список использованной литературы.

 

Введение.

Окружающая среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством фирмы, и факторы контролируемые маркетингом. Для того чтобы скоординировать  их и создать основы для принятия решений, полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования. С точки зрения маркетинг стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты  и как они будут завершены. Он также определяет текущее положение фирмы, ее будущею ориентацию и распределение ресурсов.

Стратегическое планирование в маркетинге имеет ряд специфических  особенностей. Так, стратегический план маркетинга строится на основе так  называемых стратегических хозяйственных  подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается  на данные маркетинговых информационных систем, маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии и  т.д.; использует конкретный анализ, анализ производительности и плановые модели распределения ресурсов, а также  способность организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на рынке. План маркетинга учитывает как  краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений; объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям.

Стратегический план, во-первых, задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше  понимать структуру маркетинговых  исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции,  ее продвижения и сбыта, а также планирование цен. Во-вторых, он обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании. В-третьих, он стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений. В-четвертых, стратегическое планирование заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. В-пятых, этот план определяет альтернативные действия, которые может предпринять организация.

Согласно изучению высших руководителей фирм, стратегическое планирование все теснее увязывается  с маркетингом. Будущее скорее всего будет принадлежать маркетингу и попыткам захватить большую долю явно ограниченного рынка.

Каждая пятая фирма  с объемом продаж менее 100 млн. долл. и практически все компании с  продажами в 2 млрд. долл. имеют официальные  отделы планирования. Эти фирмы больше заинтересованы в динамичных руководителях  маркетинга с опытом оперативной  работы.

 

1 Глава. Система планирования  маркетинга.

1.1 Планирование в системе  маркетинга.

Российские менеджеры  работают в сложных условиях, обусловленных  весьма противоречивыми и трудно прогнозируемыми процессами в экономике, политике и социальной сфере. Быстрый  прогресс многих российских фирм в  большинстве случаев опережает  рост квалификациях работников и  руководителей, способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. В результате "на коне" остаются только самые талантливые руководители, действующие творчески, нестандартно.

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В  фирмах-новичках управляющие оказываются  настолько занятыми, что управление них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих  пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, они не могут иметь  существенного значения. Они не хотят  тратить время на подготовку планов в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов, он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и  ряду других причин многие фирмы не применяют у себя формального  планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке:

1.         Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;

2.         Оно ведёт к более чёткой координации принимаемых фирмой усилий;

3.         Оно ведёт к установлению показателей деятельности для последующего контроля;

4.         Оно заставляет фирму чётче определять свои задачи и политические установки;

5.         Оно делает фирму более подготовленной к переменам;

6.         Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Система планирования маркетинга включает в себя и стратегическое и маркетинговое планирование. Система  стратегического планирования имеет  основной целью создание крепкой  фирмы, в которой есть по крайней мере несколько растущих производств, компенсирующих те, что, возможно, идут по нисходящей.

Поскольку стратегическое планирование плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, его рассматривают  в первую очередь.

1.2 Планирование целей  и стратегий.

	Внутренние условия Культура и философия  предприятия  Ресурсы предприятия Трудовые финансовые материальные технологические				Внешние условия  Рынок Покупатели поставщики конкуренты Прочие партнеры. Макросреда Экономические социокультурные технологические политико-правовые  физические
			Анализ ситуации

 

          

 

Рис 1.2 "Факроры, влияющие на планирование целей"

 

Целевое стратегическое планирование основывается на данных, полученных в  ходе исследования рынка. На планирование влияют также и философия и  культура предприятия. (рис. 1.2)

Под целью понимается желаемое будущего состояния реальности. При  определении цели необходимо обращать внимание на точную формулировку по содержанию, объему и времени. Кроме того, цели необходимо рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи.

Можно выделить следующие  виды связей между целями:

1.         Целевой конфликт: достижение цели 1 затрудняет достижение цели 2 (противодействие между техническим совершенствованием продукта и рентабельностью).

2.         Комплексная связь (достижение цели 1 облегчает достижение цели 2).

3.         Индифферентность (достижение одной цели не оказывает ни какого влияния на достижение другой).

Существуют следующие  категории целей:

ü   высшие и подчиненные;

ü   основные и побочные;

ü   классификация по содержанию целей.

Ориентация только на прибыль  как наиболее часто называемую цель весьма неполно описывает мотивы предпринимательских действий. Гораздо  типичнее комплексные цели, причем приоритеты могут быть расставлены  в зависимости от изменения условий  среды или от философии руководства.

Основными функциями целей  можно назвать следующие: 1) цели служат в качестве критериев выбора альтернатив поведения, 2) представляют базу последующего контроля.

Для того чтобы оценить  действенность и эффективность  избранных стратегий и действий, необходима точная и операциональная формулировка целей. В качестве примера точной, хотя и общей формулировки можно назвать задание одного немецкого производителя автомобилей: "До конца 1995 года достичь на внутреннем рынке 15%-ной доли рынка". Однако для управления и координирования процессов в различных областях деятельности предприятия такой общей формулировки явно недостаточно. Соответствующие инстанции должны также получить однозначное руководство к действию.  Так, например, менеджер по продукту концерна, выпускающего моющие средства, может получить задачу по рекламе, сформулированную следующим образом:

А) Повысить уровень известности: до конца года 75 % домохозяек должны знать продукт;

Б) Повысит количество пробных  покупок: 30% всех домохозяек должны попробовать  новый продукт;

В) Повысить уровень верности марке: 12% всех домохозяек должны стать  постоянными покупательницами.

Понятно, что выбор цели ограничивается многими условиями, в том числе желаниями потребителей, поведением конкурентов и ресурсами  предприятия.

Итак, при постановке целей  необходимо прежде всего учитывать следующее: операционное формулирование; достижение комплекса в целевых конфликтах; участие сотрудников в постановке целей.

 

2 Глава Стратегическое  планирование.

2.1 Этапы стратегического  планирования.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического  соответствия между целями, её потенциальными возможностями и шансами в  сфере маркетинга. Оно опирается  на чётко сформулированное программное  заявление фирмы, изложение вспомогательных  целей и задач, здоровый хозяйственный  портфель и стратегию роста.

Этапы стратегического планирования представлены на рисунке 1

 

Рис 2.1

С увеличением динамики и  сложности среды, окружающей предприятие, возрастает роль систематического планирования, причем планирование должно позволять  приспосабливаться к быстроменяющимся условиям. Планирование маркетинга имеет  в этой связи особое значение. В  условиях, когда сбыт становится наиболее узким местом, планирование маркетинга представляет основу для планирования других областей предприятия - снабжения, производства. Финансов.

Процесс планирования маркетинга. Как и планирования в целом, включает 3 логические и хронологические фазы:

1 работа начинается с  анализа текущего и будущего  положения предприятия и  среды.

2  на этой основе вырабатываются цели и стратегии для их достижения.

3 в заключении определяется  комбинация инструментов, позволяющих  более эффективно с точки зрения  достижения цели реализовать  избранные стратегии.

Однако планирование не всегда осуществляется в таком порядке, он независимо от этого оно поддерживает целенаправленный и устремленный в  будущее  образ мышления и поступков; координирует решения и действия в области маркетинга; служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики; мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей; создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

Хотя стратегическое планирование чаще всего рассчитано на большой  период времени, не следует смешивать  его с долгосрочным планированием, так как за основу здесь берется  не временной горизонт, а содержание плана. В рамках стратегического  планирования определяются следующие  моменты:

ü   Утверждаются продукты, услуги рынки и сегменты, с которыми предприятие будет работать, а также количественные и качественные цели.

ü   Фиксируются стратегии маркетинга; речь идет об определении принципов поведения по отношению к рыночным партнерам и об установлении "генеральной линии" для комплекса маркетинга;

ü   Распределение ресурсов по организационным структурам в соответствии со стратегическим планом.

Программ маркетинга планируется  гораздо более детально и точно: планируется применение инструментов маркетинга и их комбинирование в  рамках маркетинг-микс.

2.1.1 Программа фирмы.

Организация существует для  того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей её среды. Конкретная цель или программа фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации  и появления управление неё новых  товаров и рынков программа может  потерять свою чёткость. Возможно, программа  останется чёткой, но перестанет интересовать часть руководителей. А может, сохранив чёткость, перестанет соответствовать  новым условиям среды.

Почувствовав, что фирма  начинает плыть по воле волн, руководство  вновь должно заняться поисками целей. Пора спросить себя: "Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким  оно должно быть?" Эти простые  на вид вопросы относятся к  числу самых трудных, на которые когда-либо придётся отвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед собой и дают вдумчивые, обстоятельные ответы.