Отчёт по практике в «Аптека №34»

Характеристика  службы управления персоналом

Можно сказать, что служба управления персоналом представлена менеджером по персоналу и заведующим аптекой, иногда к решению кадровых вопросов привлекается главный бухгалтер.

 

 

 

1.5 Анализ и структурные движения персонала   «Аптека  №34», ОАО «ОАС»

Рассмотрим трудовой потенциал  данного коллектива через динамику качественных и количественных показателей персонала .Трудовой потенциал отражен в таблице 1.

Таблица 1 - Кадровые показатели «Аптека № 34» за 2011-2012г.

№ пп	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
			2011	2012
1	2	3	4	5
1	Кадровые показатели: Численность персонала, всего    В том числе по категориям: рабочие	чел.	15   2	11   2
	руководители	чел.	2	2
	специалисты	чел.	11	6
2	Текучесть кадров	чел.	5	3
3	Образовательный состав персонала:
	- общее среднее	чел.	1	2
	- средне-специальное	чел.	2	1
	- незаконченное высшее	чел.	5	-
	- высшее	чел.	7	8
4	Возрастной состав персонала:  - до 18 лет	чел.	-	-
	- до 30 лет	чел.	5	5
	- 31-40 лет	чел.	6	3
	- 41-50 лет	чел.	2	2
	- свыше 50 лет	чел.	2	1
5	Средний возраст работающих	Лет	32,2	32,6
6	Структура персонала по полу: - женщин - мужчин	%	89 11	80 20
7	Распределение по стажу:
	- до 1 года	чел.	7	5
	- 1-3 года	чел.	5	3
	- 3-5 лет	чел.	2	2
	- 5-10 лет	чел.	1	1
8	Показатели, характеризующие  мотивацию трудовой деятельности Фонд заработной платы	тыс. руб	3799,7	4080,9
9	Средняя заработная плата  на одного работника	тыс. руб.	211	272
10	Затраты на обучение персонала, повышение квалификации	тыс. руб.	-	-

 

Невозможно не заметить динамики этих показателей: произошло обновление персонала в категории работающих до года, повысился образовательный  уровень персонала. Средний возраст  персонала немного повысился, в  основном за счет принятия на работу сотрудников  возрастной категории от 30 до 50, так  как они более стабильны в  работе и не так стремятся сделать  карьеру, как молодежь.

Произошло снижение текучести, на что опять же, повлияло принятие на работу сотрудников зрелого возраста (30-40лет). Ежеквартально составляются информационные записки  о движениях  кадров в подразделениях , в которых  указываются количество уволившихся  и причины.

Основные причины увольнения персонала:

- не устраивает заработная  плата – 29%;

- без комментариев –  6%;

- переезд на другое  место жительства – 14%;

- отдаленность места жительства  – 14%;

- семейные обстоятельства  – 6%;

- по уходу за ребенком  до 14 лет – 14%;

- тяжелые условия труда  – 11%;

- за прогул – 3%;

- истечение срока трудового договора – 3%.

Можно отметить, что в основном увольняются те работники, стаж которых либо до 1 года, либо 1-3 лет. Это говорит о сложностях с системой адаптации и проблемах с мотивацией в организации, об отсутствии системы стимулирования, выстраивании карьеры.

 

 

1.6 Анализ основных функций по управлению персоналом« Аптека  №34», ОАО «ОАС»

Найм персонала

Основной задачей при  найме персонала на работу является  удовлетворение спроса на работников в качественном и  количественном  отношении.

Существующая система  поиска, подбора и найма персонала  в «Аптека № 43».

• Появление вакансии (возникновение новой, либо необходимость заполнения существующей).
• Заполнение заявки непосредственным руководителем.
• Размещение объявлений ( СМИ, Интернет, Центры занятости).
• Сбор и анализ резюме.
• Проведение телефонного интервью (принятие решения о проведении первичного собеседования либо отказ).
• Проведение первичного собеседования менеджер по персоналу (оценка проф. опыта кандидата, оценка личных качеств – тестирование, психовизуальная диагностика, поведение, речь и т.д., проверка необходимого пакета документов, моделирование различных ситуаций, завершение встречи).
• «Отсев» кандидатов либо представление на рассмотрение непосредственным руководителям (сопоставление данных кандидатов с требованиями, указанными в заявке, запрос рекомендаций, отказ или занесение в резерв, передача на рассмотрение резюме кандидатов с заключением непосредственному руководителю,  для назначения даты и времени вторичного собеседования).
• Вторичное собеседование с непосредственным руководителем (обсуждение дальнейшего взаимодействия либо отказ).
• Принятие решения о найме либо отказ кандидату (после вторичного собеседования происходит обсуждение кандидата на вакантную должность м/у менеджером по персоналу и непосредственным руководителем, в случае соответствия профессиональных и личных качеств кандидата руководитель принимает решение о трудоустройстве кандидата, сообщив менеджеру, а менеджер сообщает кандидату о принятом решении и назначает время для оформления документов).
• Оформление кандидата на работу. Определение даты выхода на работу (заполнение направления на работу, согласование с руководителем и заполнение сопроводительной записки; написание заявления кандидатом; консультация по процессу приема на работу – мед. комиссия, ОТБ; оформление документов – приказ, ознакомление с локально-нормативными актами; подписание документов, выход сотрудника на испытательный срок).

Процедура проведения найма  происходит в соответствии с разработанным  положением о найме.

На каждую должность в  обязательном порядке составлена должностная  инструкция. Со всеми работниками  «Аптека №34»  заключены трудовые договоры, проводятся плановые и внеплановые инструктажи по охране труда и технике безопасности при работе с техникой на рабочем месте, особенно при работе с опасными условиями труда.

Анализ оценки персонала

Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющей получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

В начале 2011г. в «Аптека № 34» была разработана и введена периодическая аттестация сотрудников всех уровней с целью: определения потенциала и уровня к организации работы подразделения с точки зрения управленческих качеств, определения дальнейшей программы развития и обучения сотрудников,  внедрение системы постоянного роста и совершенствования управленческих навыков у руководителей подразделений.

Ответственным за организацию  и проведение процедуры оценки является менеджер по персоналу. Он готовит список сотрудников, подлежащих оценке, утверждает его у Заведующего.

Вид оценки, которым проводится данная процедура можно назвать  «360⁰ аттестации», сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными, а также делает самооценку. Все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, суть этого метода состоит в получении всесторонней оценки сотрудника. Процедурой оценки персонала предусмотрено проведение данного мероприятия не реже одного раза в год в соответствии со списками, утвержденными Заведующим. Первая оценка может проводиться через три месяца после вступления сотрудника в должность. Оценочный стандарт персонала представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Оценочный стандарт персонала «Аптека №34»

Вид оценки	Цель	Субъект	Объект	Показатель	Метод	Периодичность
- Регулярная   -Промежуточ	1.Аттестация 2.Создание кадрового резерва 3.Обучение и повышение  квалификации	-Руководитель -Коллеги -Подчиненные -Самооценка	-Сотрудник	-Проф.   поведение       -Личностные качества       -    -Результаты труда	- Анкетиров.. - Анкетный соц. опрос «3600 аттестации»	Не реже 1 раза в год

 

Оценочный стандарт, составлен  так, что можно сказать, что здесь использован метод комплексной оценки труда (по основным параметрам деятельности).

С позиции оценки деятельности, личностных характеристик  и поведения  для решения задач этот вид  оценки можно назвать экспертным, т.к. оценивание осуществляется по заранее  определенным критериям в соответствии с выделенным перечнем качеств, а  экспертами выступают работники трех должностных уровней (подчиненные, коллеги, руководители).

Исходя из этого, можно  считать, что данные показатели оцениваются  посредством комбинированного метода, в основе которого описательный принцип  качеств работника и количественные параметры (баллы), определяемые на основании  качественных описаний (отлично умеет, хорошо умеет, не умеет и т.д.).

Заполненные бланки сдаются  менеджеру по персоналу для подведения итогов. Анализ и подведение итогов проводится в течение 5 рабочих дней. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым, принимаются  решения о:

• Сохранение в должности с разработкой программы обучения и повышением заработной платы по результатам обучения. (3-3,5 баллов)
• Сохранение в должности с сохранением заработной платы и разработкой программы обучения. (2,5-3 баллов)
• Признание недостаточного соответствия сотрудника занимаемой должности. (менее 2,5 баллов)

Результаты оценки передаются Заведующему менеджером по персоналу  в срок 2 рабочих  дней после подведения итогов для выработки дальнейшей программы развития сотрудников.

Менеджер по персоналу  знакомит оцениваемых с результатами оценки и программой дальнейшего  развития.    

Используя данные проведенного анализа существующей системы  оценки в «Аптека № 34», можно сделать следующий вывод.

Говоря о периодической  оценке, среди положительных аспектов следует выделить использование  комплексной оценки, что позволяет  сказать об объективности оценивания, т.к. она осуществляется на основе показателей, характеризующих личностные и деловые  качества работников, результаты труда.

Но здесь, же существует и  минус данной оценки: так как числовое обозначение выраженности показателя, оценивающие, не видят, у них нет  представления о значимости каждого  показателя в совокупности факторов, способствующих эффективному выполнению должностных обязанностей.

Положительным аспектом является и разработка дальнейшей программы  обучения (если  есть необходимость). Но ее утверждение, должно происходить  при участии аттестуемого. Возможно, завершать аттестацию нужно собеседованием, на котором должен быть утвержден  личный план сотрудника на следующий  аттестационный период. Основное назначение плана – выработка «рецепта»  для повышения эффективности  работы сотрудника.

Таким образом, на данном предприятии  существуют резервы для совершенствования  в направлении оценки.

Обучение и развитие персонала

Планомерной программы по обучению, переобучению и повышению  квалификации персонала в «Аптека  № 34» не существует. Данные мероприятия происходят по мере возникновения производственной необходимости или по инициативе самого работника.

Получение дополнительного  образования иногда влияет на итоги  аттестации, на которой работника  могут повысить в должности (при  наличии вакантных мест) или присвоить  ему разряд повыше. В соответствии с этим происходит изменения в  заработной плате. Сам факт повышения  квалификации, посредством получения  дополнительного образования, на размер заработной платы влиять не может.

Адаптация персонала

Испытательный срок в аптеке составляет от 1 до 3 месяцев. Чтобы процесс  включения в работу проходил быстрее  и менее безболезненно было разработано  Положение о введении в должность, а также Положение о наставничестве. В соответствии с данными положениями  план мероприятий по адаптации выглядит следующим образом представленный в таблице 4. 

Таблица 4- План введения в должность и мероприятия по адаптации

Мероприятия, которые необходимо провести при введении в должность:	Ответственный за проведение	Сроки выполнения
I этап
1. Прием заявления и визирование  кадровиком наличие вакансии  и удовлетворение соискателя  требованиям, согласование с   заведующим	Менеджер по персоналу	1-7 дней
2. Подписание заявления у заведующего	Менеджер по персоналу	В течение одного дня
3. Подписание Трудового договора. Ознакомление с документами  под роспись: Правила внутреннего трудового  распорядка Коллективный договор Положение об оплате труда	Менеджер по персоналу, непосредственный руководитель
6. Издание и подписание Приказа  о приеме на работу	Менеджер по персоналу
7. Ознакомление  работника с  историей организации, услугами, традициями	Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу
8. Разъяснение общего режима  работы и требований к работе (график работы, перерывы, отпуска,  выходные, доставка), ознакомление с   Правилами внутреннего трудового  распорядка	Непосредственный руководитель
9. Ознакомление и подписание  Должностной инструкции	Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу
10. Ознакомление с системой оплаты (правилами начисления основной  и дополнительной заработной  платы, оплаты отпусков и больничных) Положением об оплате	Менеджер по персоналу
11. Ознакомление с Коллективным  договором (существующие социальные  льготы и гарантии)	Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу
12. Выдача инструкции: к кому, и  по каким вопросам он может  обратиться  (ФИО, телефоны)	Непосредственный руководитель
13. Ознакомление с правилами  увольнения	Менеджер по персоналу
14. Оформление документов, необходимых  при найме (Личное дело, трудовая  книжка)	Менеджер по персоналу	В течение 3 дней после подписания приказа
15. Проведение занятий по технике  безопасности и пожарной безопасности (подпись в журнале “ознакомлен”)	Инженер по ТБ и ПБ	В течение одного дня
16. Сообщение даты выхода на  работу, к кому явится и куда	Менеджер по персоналу
II этап
1. Представление сотрудника непосредственному  руководителю	Менеджер по персоналу	В первый день работы
2. Закрепление наставника Приказом	Непосредственный руководитель назначает, менеджер по персоналу готовит проект приказа	В первый день работы
4. Знакомство сотрудника с функциональными  обязанностями, технологией работы, рабочим местом, работой оборудования  и регламентирующими это инструкциями  и правилами	Непосредственный руководитель Наставник	В первые   2-3 дня работы
5. Знакомство с другими сотрудниками, с которыми он будет взаимодействовать,  схема взаимодействия	Непосредственный руководитель	В первый день работы
6. Ознакомление сотрудника с  принятыми методами планирования  работ, отчетности и контроля	Непосредственный руководитель	В первые   2-3 дня работы
7. Ознакомление с возможными  сложностями производственного  процесса, с механизмом решения  проблем, прецедентами, процедурой  рассмотрения дисциплинарных нарушений.	Наставник, непосредственный руководитель	В период испытательного срока
8. Обучение методам и приемам  работы	Наставник	В период испытательного срока
9. Контроль за качеством исполнения  работы в период испытательного  срока	Наставник, непосредственный руководитель	В период испытательного срока
10. Подведение итогов прохождения  испытательного срока работником  и принятие решения о дальнейших  действиях.	Наставник, непосредственный руководитель, менеджер по персоналу, заведующий	За неделю до окончания испытательного срока, либо раньше, если это необходимо