Отчет по практике на примере ТЦ «Элком»

В случае принятия окончательного решения заключенный договор (партия на сумму более 10 тыс. руб.) или контракт подписывается генеральным директором.

При сделке, совершаемой на внутреннем рынке, товародвижение осуществляется напрямую от производителя к компании-покупателю (см. рис. 4).

 

Рис. 4. Канал нулевого уровня распределения.

Рис.5. Одноуровневый канал распределения.

 

 

На рис. 5 показано движение товара в случае экспорта джинсовой одежды, когда ТЦ продает их покупателям.

Отдел снабжения и сбыта данного предприятия не выполняет всю необходимую работу для достижения цели по увеличению объема реализации. Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта с помощью следующих средств:

• скидки с цены на продукцию;
• продажа на определенных условиях;
• коммерческие выставки и др.

Для более эффективной работы предприятия, а именно, для роста спроса на джинсовую одежду, можно создать отдел маркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта и выполнял следующие функции:

информационная: сбор информации, полученной в ходе маркетингового исследования, об имеющихся и потенциальных покупателях, конкурентах и др. субъектах и факторов маркетинговой среды;

продвижение (разработка и распространение обращений к покупателям):

реклама;

стимулирование сбыта;

связи с общественностью и публикации в прессе (паблик рилейшнз);

разработка стратегий и планов маркетинга.

В этом случае, изучив ситуацию на рынке в целом, спрос на суровые ткани, своих конкурентов, а также проведя рекламную компанию, предприятие сможет более конкретно и на более длительный срок планировать свою деятельность и добиться значительного роста объемов реализованной продукции.

 

 

 

 

 

 

 

4. Управление  процессом формирования и развития  организационной культуры в ТЦ  «Элком»

 

Культура - комплекс ценностей, норм, знаний и символов.

Организационная культура ТЦ «Элком» – это представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, установки, нормы, которые связывают предприятие в единое целое и разделяются её сотрудниками.

 

Таблица 1.  Четыре  типа  культуры  организации.

 

Парамет-ры, определяющие тип культуры	Культура власти (²паутина²)	Культура роли (²храм²)	Культура задачи (²сеть²)	Культура личности (²пчелиный рой²)
Тип организации, размер	Небольшая, бюрократическая организация; зависит от центрального источника власти	Крупная, с механической структурой; функциональные участки координируются звеном управления сверху	Небольшая, с органической структурой (матричная структура)	Небольшая, существующая для обслуживания и помощи определения личности без какой-либо цели
Способ осуществления контроля и принятия решений	Централизованный контроль через контролеров, по результатам с учетом правил и приемов; решения принимаются в результате баланса влияний	Контроль и координация осуществляются звеном сверху по правилам и процедурам; формализованные решения принимаются наверху	Контроль по результатам работы остается за высшим руководством, незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры; решения принимаются на групповом уровне	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Источник силы	Сила ресурсов с элементами персональной власти в центре	Сила положения (к силе личности относятся с неодобрением), сила специалиста ценится в надлежащем месте	Сила специалиста, распространенная шире, чем в других культурах	Влияние распространяется поровну, основа власти при необходимости - сила специалиста
Степень адапти-рован-ности к изменениям	Быстро реагирует на события, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Очень хорошо адаптируется, так как быстро меняется состав групп для решения задач и каждая группа содержит в идеале все необходимые элементы
Отноше-ние к людям	Привлекает людей, любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом; поощряется исполнительность	Стремится к объединению целей сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, создает легкие рабочие отношения, внутри групп - обоюдное уважение
Тип менеджера	Сориентирован на власть, любит риск, уверен в себе, сориентирован на результат ²толстокожий² (чтобы выдержать конкуренцию)	Любит безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающихся личных вкладов	Должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам; чувствует себя на высоте, координируя работу коллег, более компетентных в определенных областях	Может оказывать некоторое давление на личность, контролирую ресурсы

 

 Можно выделить  несколько уровней организационной  культуры: декларируемый, внешний и внутренний.

Декларируемый — ценности предприятия и нормы поведения, выраженные в таких документах, как миссия, кодекс фирмы, правила внутреннего распорядка, регламенты и т. д. На этом уровне закладываться некая идеальная модель, к которой стремиться предприятие. Характерной чертой отечественной практики промышленных предприятий является тот факт, что декларируемый уровень не отражает действительных ожиданий и предпочтений ни руководства, ни персонала. Чаще всего это несколько документов, играющих крайне малую роль в жизнедеятельности организации. Распространенным явлением стали заказы консалтинговым компаниям, рекламным и PR-агентствам по разработке миссии организации, принципов ее деятельности, которые затем вывешиваются на корпоративном сайте и забываются. Провозглашаемые нормы не соблюдаются и не используются как корпоративные.

Внешний уровень — присущие компании символика, стиль, униформа и т. п. Это те нормы поведения, обычаи и традиции, которые может оценить «внешняя среда». В последние годы этой стороне организационной культуры стало уделяться гораздо больше внимания. Благодаря деятельности по связям с общественностью широкую популярность приобрели термины «имидж», «фирменный стиль», «управление организационными коммуникациями», «управление репутацией». К сожалению, внешний уровень культуры зачастую воспринимается руководителями промышленных предприятий как «обложка», красивая картинка, не отражающая сущности организации, а приукрашивающая ее фасад. Иными словами, большинство предприятий пытается превратить внешнюю культуру в декларируемую.

Внутренний уровень — написанные правила взаимоотношений сотрудников предприятия между собой и с внешним миром. Собственно именно этот уровень культуры является базовым. Без реального повышения уровня внутриорганизационной культуры любые действия руководителей промышленных предприятий, направленные на более высокие уровни можно считать пустой тратой средств, профанацией. Никакая обложка не спасет предприятие, если секретарь не умеет общаться по телефону, менеджер обманывает клиента, а директор отчитывает начальника цеха при подчиненных. Многие исследователи называют этот уровень бессознательным, отмечая сложности управления процессом формирования внутриорганизационной культуры.

 

5. Разработка  SWOT – анализа.

 

 

В процессе анализа рынка  используем матрицу-SWOT, где анализируется и сопоставляется информация, необходимая для принятия маркетинговых решений, определяется и прогнозируется дальнейшая рыночная деятельность фирмы. Объектами исследования являются структура и география рынка, его ёмкость, барьеры рынка, состояние конкуренции, возможности и риски.

Внешняя среда Внутренняя среда

Возможности

Угрозы

Внешняя  среда                       Внутренняя среда

Высокая емкость рынка (по г. Пенза)

Возможность расширения рынков сбыта (по области)

Повышение требований к качеству

Увеличение сервиса для клиентов

Повышение качества обслуживания

Низкий уровень доходов населения

Отсутствие внешних инвестиций

Сезонность покупок

Демографическая обстановка в стране

Жесткая конкуренция

Сильные стороны

Высококвалифицированный персонал

+

+

+

+

+

-

-

-

+

+3

Высокое качество товара

+

+

+

-

-

-

+

+1

Широкий ассортимент

+

+

+

+

-

-

+

-

+

+3

Известность торговой марки

+

+

+

+

-

+

+4

Налаженная служба доставки

+

+

+

+

-

+

+4

Кредитование клиентов

+

+

+

+

-

+

-

+

+4

Наличие постоянных клиентов

+

+

+

+

-

+

-

+

+4

Слабые стороны

Недостаточное продвижение продукции

-

-

-

-

-

-6

Зависимость от поставщиков

-

-

-

-

-

-5

Малое кол-во торговых точек

-

-

-3

Издержки на дистрибьюторов

-

-

-

-

-

-6

Итого:     (+8)

+2

+3

+2

+5

+6

-6

-6

1

-6

4

+3 +5

 

Внешняя среда               Внутренняя среда	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
	1.Высокая емкость рынка   (по  г. Пенза)	1.Низкий уровень доходов населения
	2.Возможность расширения рынков  сбыта (по области)	2.Отсутствие внешних инвестиций
	3.Повышение требований к качеству	3.Сезонность покупок
	4.Увеличение сервиса для клиентов	4.Демографическая обстановка в  стране
	5.Повышение качества обслуживания	5.Жесткая конкуренция
Сильные стороны	СИВ	СИУ
1.Высококвалифицированный персонал
2.Высокое качество товара
3.Широкий ассортимент
4.Известность торговой марки
5.Налаженная служба доставки
6.Кредитование клиентов
7.Наличие постоянных клиентов
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ
1.Недостаточное продвижение продукции
2.Зависимость от поставщиков
3.Малое количество торговых точек
4.Издержки на дистрибьюторов

 

 

 

 

 

 

 

Продукт   Рынок	Давно выпускаемый «СТАРЫЙ»	«НОВЫЙ»
Отечественный «СТАРЫЙ»	Более глубокое проникновение на рынок	Расширение номенклатуры (ассортимента)
«НОВЫЙ»	Расширение границ рынка	Диверсификация

 

 

По моему мнению, в сложившейся ситуации при построении маркетинговой стратегии фирма должна использовать свои сильные стороны и возникающие возможности внешней среды. Поэтому считаю целесообразным применять как главную маркетинговую стратегию – расширение номенклатуры товара, увеличение ассортиментного ряда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Подводя итоги приобретенных за время практики можно сказать, что на современном этапе значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства, как ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе. И одной из важнейших функций управления персоналом является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры организации.

Роль культуры в организации в  том,  что она выступает средством аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта. Эта роль реализуется через ряд функций:

1. Образовательно-воспитательная. Индивид превращается в человека, личность по мере социализации, т.е. освоения им знаний, языка, символов, ценностей, норм, обычаев, традиций своего народа, группы, семьи и организации.

2. Интегративная. Культура объединяет людей, сплачивает, интегрирует их, обеспечивая целостность организации. Если они противопоставляются другим, то неизбежен конфликт.

3. Регулирующая. Культура выступает как система норм и запросов человека в организации. Нарушение их чревато санкциями со стороны руководства или коллектива в зависимости от того, какие нормы нарушаются: формальные или неформальные.

В функциональном отношении организационная культура помогает решать следующие задачи:

-координации, осуществляемой  с помощью установленных процедур  и правил поведения;

-мотивации, реализуемой  путем разъяснения сотрудникам  смысла выполняемой работы;

-профилирования, позволяющего обрести характерное  от других предприятий;

-привлечение  кадров  путем пропагандирования  претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

В результате проведенного мною исследования,  обобщая многообразные точки зрения на интересующий меня вопрос, мне бы хотелось предложить свое определение организационной культуры:

Организационная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в  нем моральные  нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. На основании предложенного мною определения и рассмотренных в отчете основных составляющих организационной культуры, мною предложена своя модель организационной культуры, которая, на мой взгляд, является  наиболее адаптивной к рассмотренным условиям, поскольку учитывает своеобразную культурную среду общества, в которой она действует. Практическая часть преддипломной работы выполнена на основании проведенного исследования в ТЦ «Элком».