Обслуживание покупателей

Сотни и тысячи покупателей группируются в четыре больших сегмента: покупатели с Малой, Средней, Большой и Крупной покупками.

Покупатели с Малой  покупкой покупают на сумму от 150 до 250 рублей за одно посещение. Основное количество покупателей в этой группе покупает на 160 – 200 рублей. Таких людей очень много – практически каждый третий человек в магазине, и они приносят магазину 10% выручки.

Покупатели со Средней  покупкой имеют чек в диапазоне 250 – 450 рублей. Основная транзакция (чек) внутри этого диапазона – 300 рублей. Покупателей со средней покупкой – также около 30% от общего количества в магазине. Эта группа совершает до 25% всех покупок в магазине.

Покупатели с Большой  покупкой приобретают товаров от 450 до 850 рублей. Здесь основная покупка приходится на сумму 540 – 600 рублей. Больших покупателей тоже порядка 30%, однако они приносят магазину до 40% дохода.

Покупатели с Крупной  покупкой характерны размером своей покупательской корзины в интервале 850 – 1500 рублей. Понятно, бывает и больше, но это незначительные проценты от всего числа покупателей в небольшом супермаркете. Основная покупка здесь возникает в районе 1000 – 1200 рублей на человека. Этих людей очень мало, их в 10 раз меньше общего количества покупателей в магазине. Но Покупатели с Крупной покупкой принося супермаркету каждый четвертый рубль, т. е. 25% дохода.

Данные показатели меняются в зависимости от сезона, зависят от выходных и отпускных периодов.

Из этих результатов  видна принципиальная роль Больших и Крупных Покупателей. Вместе они приносят от 65 до 70% дохода магазина. При этом количество этих людей небольшое – зачастую значительно  меньше 40%. Другими словами: каждый третий покупатель приносит две трети выручки. 

2.7. Стандарты обслуживания  покупателей

Очевидно, что практически в  любой компании работа  персонала  с покупателями имеет недостатки.  В самых негативных случаях это  может привести к тому, что покупатель начнет чувствовать себя лишней фигурой в магазине. Чтобы эту ситуацию исправить, нужно двигаться в определенном направлении, а стандарты задают это самое направление. Например, стандарты работы с клиентом в типовых ситуациях: с какой фразой обратиться к клиенту, как избежать спора с ним, в какой момент подойти к клиенту в торговом зале, как рассказать о товаре, стандартная технология оформления покупки и т. д. Наличие подобных стандартов и, главное, их выполнение, влияет на формирование имиджа торгового предприятия. Правильно разработанные и реализуемые стандарты способствуют формированию положительного имиджа – это доверие клиентов, а это дорогого стоит.

Другая причинна говорить о стандартах связана с унификацией стиля  обслуживания в разных магазинах торговой сети. Например, в каждом ресторане «McDonald’s» обслуживание одинаковое. Можно по-разному относиться к «McDonald’s», но я думаю, все согласятся, что каждый, кто хоть раз был там, знает, что надо делать, чтобы тебя обслужили, и знает, как здесь могут обслужить. Именно благодаря стандартам, работающим во всех ресторанах сети, посетитель знает, на что он может здесь рассчитывать. Часто, в незнакомой для себя ситуации, в том числе и в новом магазине, человек может чувствовать себя не совсем уверенно. А подобная унификация правильных стандартов помогает неуверенность преодолеть, и сделать ситуацию для клиента более комфортной.

Почему еще важны стандарты  обслуживания? Сам клиент часто не может дать дифференцированную оценку, какие впечатления от посещения магазина были позитивными, а какие негативными, и интегрально определяет вектор в виде оценки "понравилось — не понравилось». Разработка же стандартов предполагает появление некоторого перечня дифференцированных оценок, тогда становятся возможными многие вещи. Во-первых, появляется некая линейка, например, для сравнения себя с конкурентами (пусть даже оценка по этой линейке будет в чем-то субъективной). Во-вторых, становится проще объяснить персоналу, что следует делать. В-третьих, можно посмотреть динамику, т.е. что с качеством обслуживания происходит с течением времени (в частности, при смене персонала). Словом, стандарты могут быть инструментом измерений. Не последнюю роль такая шкала сможет сыграть и в разработке эффективной системы материального стимулирования сотрудников.

2.8. Создание и внедрение стандартов  обслуживания в торговой сети  «Патэрсон»

Как начинается работа по подготовке стандартов обслуживания? На первом этапе  интервьюируется руководство сети или предприятия, чтобы понять, что хочется получить в результате внедрения стандартов обслуживания в своей организации. Затем интервьюируются те самые «светлые головы» из числа персонала. Следующий важный этап после выяснения позиций — поиск равновесия, чтобы интересы обеих сторон были сбалансированы, и все это было адекватно ожиданиям клиентов. Когда стандарты записаны на бумагу, наступает пора тренингов или рабочих совещаний. Могут быть разные формы, но, по сути, это некие групповые действия с целью, во-первых, преодолеть естественное сопротивление сотрудников нововведениям, и, во-вторых, адаптировать их поведение к этим стандартам. Как известно, лучше всего люди работают тогда, когда они понимают, зачем они это делают. Поэтому одним из основных результатов тренинга должно стать понимание людьми поставленных перед ними задач и привлечение их в ряды сторонников принятых решений.

Торговая сеть «Патэрсон» необходимость  вплотную заняться персоналом была обусловлена  тем, что она решила сменить целевую  аудиторию. Если о нынешнего года сеть ориентировалась на нижний и средний слой среднего класса, то теперь – на его средний и высший слой. Эта категория клиентов ценит комфорт покупки и готова платить не только за товар, но и за сервис. Таким образом, компания обретает возможность получать прибыль не только за счет жесткого контроля за издержками, но и за счет так называемой клиенториентированности, то есть за счет предложения покупателю определенных стандартов обслуживания.

Важно только, чтобы эти стандарты  соответствовали ожиданиям потребителя, а это вопрос более сложный, чем может показаться на первый взгляд. В отношениях с клиентами у торговых сетей всегда есть два контракта: явный – формальный и неявный – психологический: первый на – на продажу товара, второй – на внимание со стороны персонала. «Наша цель, - говорит руководитель отдела обучения и развития персонала, - сделать клиенториентированность законом существования компании, показать сотрудникам, что альтернативы внимательному отношению к клиенту у них нет, и добиться того, чтобы высокие стандарты сервиса стали стилем поведения. Хотя иной раз очень сложно преодолеть неосознанную, внутреннюю агрессию на покупателя. Они могут все правильно говорить, о при этом видно, что они раздражены: клиент создает им неудобства».

В связи с этим торговый персонал в «Патэрсоне», обучаясь, отрабатывает сразу два типа навыков – технологические и поведенческие.

Чтобы дойти до цели, участники  тренинга должны последовательно пройти несколько этапов. Начинается все  с апелляции к рационально-прогматичной стороне человеческой натуры – установлению зависимости вознаграждения за труд от результатов работы компании.

Но существует одна тонкость: для  того, чтобы этот ход сработал, в  организации должен существовать механизм, устанавливающий связь между  качеством работы сотрудников и их вознаграждением. В «Патэрсоне» создали подробнейшие должностные инструкции, чтобы получить основу для оценки труда различных категорий работников.

Выявив связь между настроением  покупателей, результатами работы компании и вознаграждением, участники тренинга начинают решать, как же следует удерживать клиента в магазинах «Патэрсон». Группе предлагаются типичные ситуации, в которых следует определить оптимальный способ поведения.

Ситуации обсуждаются и проигрываются. И где сами, где с подсказки тренера обучающиеся приходят к таким выводам, как, например, не следует стоять скрестив руки, разговаривая с покупателем – на языке жестов это означает нежелание общаться, закрытостью. Кассир не должен, пронеся покупку через сканер, бросать ее покупателю – товар следует аккуратно положить, ведь с того момента, как купленная вещь прошла сканирование, человек рассматривает ее как свою собственность, будь это даже всего лишь плавленый сырок, раздражает.

Постепенно обучающиеся убеждаются в разумности принятых в компании стандартов обслуживания, их обоснованности с точки зрения психологии покупателя. Тем более что довольно часто тренер обращается к опыту, который они приобрели не только по ту, но и по эту сторону прилавка.

Одновременно слушателям внушают, что покупатель может быть и не всегда прав, но он всегда имеет право на выражение эмоций, тогда как работник магазина – нет. Их учат пониманию того, что конфликтные ситуации возможны, при этом не обязательно по их вине – клиент может быть в плохом настроении из-за чего угодно. И следует выходить из таких ситуаций так, чтобы свести к минимуму риск потери клиента.

Самая большая ценность тренинга как  особого формата обучения, по мнению кадровиков «Патэрсона», состоит в  том, что человек может открыто  высказать свои сомнения, свое внутреннее неприятие чего-то.

Что сделали в сети «Патэрсон»:

1. Разработали «психологический» контакт с покупаетлями (стандарты качества обслуживания).
2. Организовали обучение персонала этим стандартам.
3. Ввели в систему оценки персонала критерий соблюдения «психологического» контракта.
4. Создали систему мотивации: от результатов оценки соблюдения «психологического» контракта зависит вознаграждение и продвижение по службе персонала.

2.9. Сколько теряет магазин на  плохом обслуживании?

Даже через небольшой, 200 м2 магазин, в течение дня может пройти до 1000 человек и более. Если это магазин большой – счет идет на многие тысячи посетителей. Например, если через магазин проходит 10 тысяч человек, то семь-восемь тысяч людей приносят магазину очень мало денег. И только две-три тысячи людей приносят основные деньги.

Другими словами, в реальной жизни Большие и Крупные покупатели фактически теряются из поля зрения персонала. А ведь именно этим покупателям необходимо создать режим наибольшего благоприятствования. Ведь именно маленькая группа Больших и Крупных покупателей приносит большую часть выручки.

Достаточно традиционной вещью для многих и российских, и американских, и европейских  магазинов является то, что выделяются кассы для покупателей с одной-двумя покупками. Формально это было сделано для того, чтобы разгрузить все другие кассы. Фактически это означает только одно: восемь касс заняты, там большие очереди, там стоят люди с большими корзинами. А одна-две кассы простаивают, либо там один-два человека, у которых одна-две покупки.

Возникает интересный парадокс – два сегмента, приносящие магазину основные деньги, вынуждены стоять в больших очередях. А режим  наибольшего благоприятствования  создается тем людям, у которых  одна-две покупки. Это означает минимальный размер чека, самые маленькие транзакции в магазине, приносящие только 10 – 30% выручки. В большинстве магазинов, где появляются кассы одной покупки, наибольшие выгоды получают Малые покупатели. Хотя, если исходить из бизнес-логики, должны быть кассы, прежде всего для крупных покупателей, приносящих четверть дохода.  

Можно представить некий  магазин, в котором величина среднего чека составляет 450 рублей ($). Количество посетителей в день равно 1000 человек (n). По эмпирическим данным величину коэффициента реальных покупателей (то есть сколько человек из десяти посетителей делают покупки) (b) примем 0,2. Коэффициент потерь клиентов из-за дефектов качества обслуживания (k) возьмем равным 0,3 (маркетологи считают, что три человека из десяти не удовлетворенных качеством обслуживания больше не вернуться в этот магазин).

Используя для расчета  эти исходные данные, получим потери оборота магазина за день в размере: П=$*n*b*k=450х1000х0,2х0,3=27000^* рублей.

Одной из главных причин, которые объясняют, почему вопрос качества обслуживания пока еще «витает в воздухе», и не находит реального воплощения так часто, как хотелось бы, можно назвать недостаточно высокий уровень конкуренции между российскими ритейлерами. Однако сейчас уже можно видеть положительные тенденции в том, что практически все ритейлеры работают над продвижением собственных торговых марок, в связи с этим уделяют внимание созданию фирменного имиджа и фирменного стиля.

Заключение

Конечным пунктом движения всех материальных ценностей является потребитель. Так или иначе, особенно в условиях рыночной экономики, потребитель становится как бы негласным «руководителем» фирмы, влияя на процесс ее управления своими предпочтениями  и поведением

Многие розничные торговцы на западе и в России уделяют большое внимание выявлению потребностей потребителя. Такое внимание к своим покупателям становится залогом их успеха.

Потребитель очень капризен и зачастую у торговых фирм нет  возможности удовлетворить все  его потребности. Поэтому единственным способом выбирать ваш магазин в такой ситуации – это убеждение. Грамотно организовав свою торговую площадь, обучив персонал и построив эффективное управление магазином возможно даже повлиять на систему ценностей своих покупателей или, что чаще бывает, акцентировать его внимание на тех потребностях, которые выгодны торговой фирме.

Список использованной литературы

1. Леви М., Вейтц Б. А.: Основы розничной торговли. – СПб.: Изд-во Питер, 1999. – 448 с.
2. Рамазнов И. А.: Мерчендайзинг в розничном торговом бизнесе.  – М.: Изд-во Деловая литература, 2002. -  336 с.
3. Филип Котлер: Маркетинг менеджмент. – СПб.: Изд-во Питер, 2003. – 800с.
4. www.mdm-group.ru «Стандарты обслуживания покупателей. Зачем они нужны?», «Довольный покупатель – гарантия успешной торговли»
5. Краснов Р. О. Изучение модели потребительского поведения с целью формирования комплекса продвижения товара//Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 2002. - №3. – С. 43 – 49
6. Качкалов И. Успех в рознице: три взгляда с трех сторон//Практический маркетинг. – 2003. - №78. – С. 2 – 7
7. Матвеева А. Руки в перчатках//Эксперт. – 2003. - №41. – С. 38 – 41