Методы стратегического анализа

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. SWOT-анализ и его формы

 

SWOT-анализ - качественный анализ перспектив, включающий описание:

• Сильных сторон (Strengths) фирмы
• Слабых сторон (Weaknesses) фирмы
• Возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой
• Угроз (Threats), предоставляемых внешней средой

Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы, а возможности и угрозы — всю внешнюю по отношению фирме среду (мезосреду и макросреду).

На практике применяется  несколько различных форм проведения SWOT-анализа:

1. Экспресс-SWOT-анализ — наиболее часто встречающийся (из-за простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа часто демонстрируют бизнес-школах, так как схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована;
2. Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не до и не вместо, а только после проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа.
3. Смешанный SWOT-анализ — это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением, либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.
4. SNW-анализ – анализ внутренней среды предприятия на основе SWOT-метода, когда оцениваются сильные и слабые стороны, а так же нейтральное положение. Делается это для того, чтобы оценить возможность занять нейтральное положение, которого  иногда достаточно для того, чтобы чувствовать себя уверенно на рынке.

 

Методика проведения экспресс SWOT-анализа проводится в 2 этапа.

На первом этапе выбираются основные факторы, которые можно отнести к сильным и слабым сторонам фирмы, а также к возможностям и угрозам внешней среды. Данные заносятся в таблицу (см. табл. 3.1.).

Таблица 3.1.

 

	Факторы
	Положительные	Отрицательные
Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешняя среда	Возможности	Угрозы

 

 

 

На втором этапе строится перекрестная матрица экспресс-анализа. Для этого из всех факторов, указанных в табл.3.1., выбираются те, которые можно соотнести между собой по принципу: "наша Сильная сторона 1 помогает воспользоваться Возможностью 1, на наша слабая сторона 1 может пагубно сказаться, если сбудется угроза 1" — и т.д., сравниваются различные пары факторов и при наличии воздействия их друг на друга, они заносятся в матрицу. Пример матрицы экспресс-SWOT-анализа показан в табл. 3.2.

 

Таблица 3.2.

	Сильные стороны (С) С1 С2 Сх	Слабые стороны (СС) СС1 СС2 Ссу
Возможности, предоставляемые  внешней средой (В) В1 В2 Вm	C1 позволяет воспользоваться В1 и В3 и т.д.	СС1 может помешать воспользоваться В2 и В4 и т.д.
Угрозы внешней среды (У) У1 У2 Уn	С2 позволит противопостоять У2 и У3 и т.д.	СС1 может привести фирму к тяжелому положению в случае возникновения У3, У4 и т.д.

 

В этой матрице нет факторов, которые позволят развиваться фирме  в настоящем и будущем, если они  не связаны с гипотетическими  возможностями и угрозами внешней  среды.

Сводный SWOT-анализ более сложен, хотя базируется на тех же принципах, что и экспресс-анализ. На первом этапе проводятся различные виды стратегического анализа, призванные выявить ключевые факторы, влияющие в настоящее время или могущие повлиять на положение компании в перспективе (временной горизонт от 1 года до 5-10 лет или даже больше). Полученные в ходе анализа данные заносятся в соответствующие ячейки матрицы (см. табл. 3.1.)

В ходе дальнейшего анализа используются различные методы для анализа каждой ячейки матрицы.

1. Анализ сильных  и слабых сторон фирмы

Сильные и слабые стороны - уровень компетенций фирмы (внутренняя среда, микросреда). Сильные стороны — это не то, что компания может делать, а только то, в чем она действительно сильна. Сильные стороны компании определяются:

• накопленным опытом;
• наличием отработанных технологий;
• квалификационным составом сотрудников;
• возможностями использования компетенции каждого сотрудника по максимуму;
• возможностями координации индивидуальных усилий каждого для достижения общих целей.

К сильным сторонам относятся  все отличающие ее компетенции в области:

• репутации, имиджа, отношения, сложившегося в обществе и целевых потребителей к фирме/бренду, а в отдельных случаях, еще и к стране производителю или товарному рынку;
• истории фирмы, но часто еще отрасли и региона/страны;
• финансовых, управленческих, функциональных и организационных возможностей (обычно в сравнении с конкурентами, реже — по региональному признаку);
• расширяющих ее возможности ресурсов (человеческих, материальных, организационных, финансовых, политических и т.д.).

Слабые стороны - те же самые ресурсы и компетенции, которые были выделены в сильных сторонах, но мешающие нормальной работе компании или препятствующие достижению поставленных целей, либо ресурсы и компетенции, которые есть у фирмы, но которые не вошли в ее сильные стороны. К слабым сторонам иногда относят отсутствие необходимых ресурсов и компетенций, однако только в случае, когда компания по своим технологическим или иным причинам не может обеспечить себя ими.

Анализ слабых сторон помогает выявить те особенности фирмы, которые  мешают ей эффективно функционировать  или которые могут препятствовать осуществлению стратегических программ. Поскольку в большинстве случаев выявленные в ходе анализа сильных и слабых сторон факторы являются качественными, их обычно перечисляют в виде простого списка в соответствующих графах матрицы, показанной в табл. 3.1.

Для более объективного анализа  можно оценить каждый фактор с  помощью весов (от 0 до 1) и шкалы  Лайкерта (выбирать можно любые значения: от 0 до 5, от 1 до 7, от 0 до 100 и т.д.

Каждый из выявленных факторов заносится в табл. 3.3.

Таблица 3.3.

Пример расчета факторов внутренней среды

Фактор	Оценка	Вес	Коэффициент
Внутренняя  среда. Сильные стороны
Управление
Фактор 1
Фактор 2
Операционный менеджмент (организация производтсва)
Фактор 1
Фактор 2
И так  далее в соответствии с факторами  функционального анализа внутренней среды

 

Под оценкой в таблице  понимается экспертная оценка силы фактора. Вес означает оценку веса фактора, т.е. вероятность наступления события  или вероятность усиления значимости фактора. Коэффициент – это произведение оценки на вес. Необходимость введения коэффициента связана с тем, что  простая констатация силы фактора  не всегда оказывается актуальной. Например, фактор «слияние двух основных конкурентов» является очень существенным (оценка 10), но вероятность этого  слияния может быть близка к 0 (вес 0,01). В результате коэффициент равен 0,1 и фактор считается малозначимым.

Для тех, кто воспринимает графические изображения лучше, чем табличные, те же данные (фактор, оценка вес) могут быть размещены  в матрице. Попадание фактора  в тот или иной квадрант позволяет определить какие действия стоит предпринимать (рис.3.2.).

0

10

Не стимулировать, постепенно снижать  значимость

Поддерживать, развивать, искать возможности  расширения

Не тратить усилий на поддержку

Усиливать, стимулировать, развивать

.Постепенно избавляться, ослаблять силу фактора

 Срочно предпринимать усилия по улучшению ситуации

1

 

0

1,0

Оценка силы фактора

Вероятность обострения

 можно игнорировать, проводить переодический контроль

Проводить профилактическую работу, разработать программу изменений

Вес фактора  для рынка

10

1,0

1

 

Рис. 3.2. Матрицы оценки сильных  и слабых сторон

 

Другой вариант описания сильных и слабых сторон – сравнение  с конкурентами (при наличии возможности  получить данные) – табл. 3.4.

Таблица 3.4.

Сильные стороны по сравнению  с конкурентами

		Сила фактора (0-10)
Функции	Сильные стороны	Предприятие	Конкурента 1	Конкурент 2
Управление	Фактор 1
	Фактор 2
И далее в соответствии с функциональным анализом внутренней среды

.

Слабые стороны можно  оценивать по такой же схеме. Сравнение  с конкурентами позволяет определить насколько весомы достоинства и недостатки по сравнению с конкурентами. Фактически сравнение с конкурентами является бенчмаркингом. В результате появляется возможность обратить внимание на те позиции по которым компания существенно отличается от конкурентов.

Для более развернутого представления данных и выработки решений по каждому из выявленных факторов, можно использовать табл. 3.5.

Таблица 3.5.

Оценка важности слабых сторон

Функции	Проблема	Сила (важность)	Вес (вероятность обострения)	Возможные последствия	Возможные пути решения
Управление	Проблема 1
	Проблема 2
И так далее в соответствии с функциональным анализом внутренней среды

 

2. Анализ возможностей и угроз

Возможности и угрозы неподвластны фирме (внешняя среда), но могут существенно  повлиять на ее деятельность. Основная задача фирмы – быть готовой воспользоваться  возможностями и нивелировать последствия  угрожающих событий.