Методы стратегического анализа

МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  АНАЛИЗА

Введение

Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а  внешняя среда – источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне.

Динамизм и высокая  степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют  процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных  предприятий остро ощущают потребность  в систематической, оперативной  и всесторонней информации о состоянии  и возможных изменениях, происходящих во внешней среде.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в  жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление о  внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь  для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

В работе будут рассмотрены  основные методы стратегического анализа:

- «Цепочка ценностей Портера» (анализ конкурентоспособности по издержкам)

- Анализ отрасли по модели "Пяти сил Портера"

- PEST-анализ

SWOT-анализ

Портфельный анализ

 

 

 

 

 

 

 

Анализ конкурентоспособности  по издержкам на основе

«цепочки ценностей» М. Портера.

Конкурентные преимущества достигаются из того, как фирма  организует и выполняет отдельные  виды деятельности. Именно это создает  ценности клиентам фирмы. 
Конечная ценность, создаваемая фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары (услуги). Если эта сумма превышает затраты, связанные с созданием ценностей, то фирма рентабельна.

Цепочка ценностей (по М. Портеру) - все виды деятельности, вносящие вклад в создание потребительской ценности товара.

Стоимость - это та сумма, которую покупатели согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Стоимость измеряется общей суммой выручки и отражает цену товара и количество проданного товара. Целью любой компании является продажа такого товара, стоимость которого превышает реальные издержки производства. Именно ценность, а не себестоимость должна использоваться при анализе конкурентного положения компании на рынке, так как многие компании намеренно повышают себестоимость с целью дальнейшего повышения цен через дифференциацию.¹  
Виды деятельности можно разделить на основную (первичную) - технологические операции, непосредственно участвующие в производстве продукта (услуги), его продаже и послепродажном обслуживании, и обеспечивающую или вспомогательную (вторичную). Изменение цепочки ценностей путем перестановки, перекомпоновки или даже исключения отдельных ее элементов (видов деятельности) может привести к возникновению конкурентного преимущества.

ПРИМЕР. Итальянские фирмы  по производству электробытовой аппаратуры полностью поменяли процесс ее изготовления, использовали новые каналы сбыта, благодаря  чему стали в 60-70 годах мировым  лидером.

Цепочка ценностей помогает понять резервы дифференциации. Также она позволяет лучше понять источники возможного выигрыша в уровне издержек, и тем самым улучшить конкурентное положение на рынке.

 

Анализ отрасли  по модели "Пяти сил Портера"

Цель «модели пяти сил» заключается в анализе основных экономических и технологических сил, которые обязательно будут воздействовать на потенциал прибыльности отрасли. Выявление потенциала прибыльности (т.е. привлекательности) отрасли представляет собой основу для построения стратегических соответствий между внешними условиями окружающей среды фирмы и ее ресурсами.

Анализ отрасли по модели пяти сил Портера выглядит в виде круга игроков (участников рынка), которые совместными усилиями формируют отрасль. В этой же таблице раскрываются конкурентные силы, определяющие общую доходность отрасли.

Анализ пяти конкурентных сил включает в себя оценку каждой конкурентной силы, как правило, с  использованием качественной шкалы - сильная, средняя или слабая конкурентная сила. Кроме того, при проведении анализа важно определить, как  действует каждая сила, как она  создает конкурентное давление. В  результате анализа чаще всего делается вывод о том, каков общий уровень  конкуренции, является ли конкуренция  грубой, жесткой, устойчивой, нормальной/ умеренной или слабой.

Эти пять сил взаимодействуют  следующим образом:

• Внутри самой отрасли компании борются за долю на рынке, пытаясь привлечь на свою сторону потребителей, переманивая их от конкурентов. Активная деятельность одной компании встречает ответную реакцию другой, которая, в свою очередь, вызывает ответные действия прочих компаний на рынке. В тех отраслях, где количество конкурирующих компаний высоко, наблюдается более острая конкурентная борьба, приводящая в результате к тому, что прибыльность данной отрасли стремится к уменьшению.

На этот цикл конкурентной борьбы оказывают влияние следующие конкурирующие силы:

• Поставщики (организации и лица, обеспечивающие необходимый вклад в производство товара) могут быть достаточно крупными для того, чтобы отстаивать свои собственные интересы и добиваться выгоды при переговорах с компанией. Или они могут объединить свои усилия для коллективной борьбы за свои интересы. Влиятельные поставщики могут увеличить цену своих поставок и, в конечном итоге, уменьшить прибыли компаний, пользующихся их услугами (товарами).

• Покупатели (те, кто приобретает продукцию, выпущенную данным предприятием) могут в индивидуальном порядке или совместными усилиями закупить достаточное количество продукции для того, чтобы повлиять в свою сторону на политику компании. Также это может привести и к снижению цен на товар.

• Потенциально новые конкуренты на рынке могут представлять угрозу в том плане, что могут отнять свою долю на рынке у уже действующих там компаний. Это можно сделать путем предоставления, например, покупателям определенных выгод (скидок) или путем заключения преференциальных договоров с покупателями и поставщиками.

• Товару данной компании может угрожать замещение со стороны товаров другой отрасли и заменителей (товары-субституты) удовлетворяющих те же потребности покупателя. Например, автомобиль может замещать авиа- и железнодорожные перевозки.

Коллективное взаимодействие всех пяти сил создает конкурентную обстановку, в которой каждая конкурирующая  компания для защиты своих собственных  интересов должна адекватно отвечать на действия своих конкурентов (а  еще лучше - их предвидеть).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. PEST-анализ и его формы

 

PEST или STEP-анализ используется для анализа макросреды предприятия. Название анализу дано от первых четырех букв следующих секторов влияния:

1. Political  - политический сектор;
2. Economical  - экономический;
3. Social – социальный;
4. Technological  - технологический.

Обычно анализируют следующие  факторы в этих секторах:

1. Политические факторы

1. Политика

• Программы, которые пытаются провести в жизнь различные партии;
• Группы лоббирования, существующие в органах государственной власти;
• Отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны;
• Возможные изменения в законодательстве и правовом регулировании в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы;
• Идеология, определяющая политику правительства;
• Стабильность правительства;
• Состоятельность правительства проводить свою политику;
• Степень общественного недовольства;
• Сила оппозиционных политических структур.

2. Право

• Действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области;
• Процессуальная сторона практической реализации законодательства;
• Степень правовой защищенности;
• Динамизм правовой среды;
• Уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества;
• Степень обязательности правовых норм;
• Распространение действия правовых норм на все организации;
• Неотвратимость применения санкций к организации в случае нарушения ее правовой нормы.

2. Экономические факторы

• Величина валового национального продукта;
• Темп инфляции;
• Уровень безработицы;
• Процентная ставка;
• Производительность труда;
• Норма налогообложения;
• Платежный баланс;
• Нормы накопления;
• Тип и уровень развитости конкурентных отношений;
• Уровень образованности рабочей силы;
• Величина заработной платы;
• Общий уровень экономического развития;
• Добываемые природные ресурсы;
• Тип и уровень развитости конкурентных отношений;
• Структура населения.
3. Социальные факторы
• Мобильность людей;
• Уровень образования;
• Рост населения;
• Демографическая структура общества;
• Разделяемые людьми ценности;
• Существующие в обществе обычаи и верования;
• Отношение людей к работе и качеству жизни.

4. Технологические факторы

• Возможность производства новой продукции;
• Возможность усовершенствования производимой продукции;
• Модернизация технологии изготовления и сбыта;
• Процесс переноса технологии из лабораторий в высокотехнологичные отрасли.

 

Факторы, включаемые в эту  модель, могут быть различными, и  не являются обязательными для рассмотрения, все зависит от конкретной фирмы  и ее окружения.

Анализ окружающей среды, проводимый на основе PEST-анализа, проводится компаниями для того, чтобы облегчить  процесс достижения своих конкурентных целей. В некоторых средах удается  получить конкурентное преимущество за счет проведения качественного анализа  макросреды.

PEST-анализ рекомендуется проводить в 5 этапов:²

1. понять анализируемый сегмент окружающей среды;
2. понять взаимосвязи между тенденциями;
3. соотнести тенденции с разногласиями;
4. спрогнозировать будущее направление разногласий;
5. сделать выводы.

Сейчас PEST-анализ проводят так же в форме PEEST, добавляя еще один фактор – ecological – экологический. Это дань моде борьбе за экологию. Для многих отраслей не учитывать экологические факторы сегодня просто невозможно. Однако, если посмотреть на этот вопрос спокойно, то можно оставить название метода прежним (примером такого подхода являются 4Р маркетинга, которые постоянно пытаются превратить то в 5Р, то в 9Р, 2Р и т.д.,). В сущности, все экологические факторы можно разнести по четырем уже существующим группам факторов, например:

• к социальным факторам можно добавить (в зависимости от отрасли): движения за здоровый образ жизни, чистую воду / рыбу / воздух и т.д.;
• к экономическим факторам — затраты на очистку воздуха / воды / стоков и т.д.
• к технико-технологическим факторам — разработку новых технологий, рассчитанных на учет экологических факторов (например, солнечная энергия, небензиновые двигатели автомобилей, новые технологии очистки среды, новые быстроутилизируемые упаковки и т.д.);
• к политическим факторам — международные и национальные законы, стандарты, требования в области экологии и т.д.

Однако, если выделение экологической группы факторов требуется отдельным пунктом, то все эти факторы можно просто перечислить в экологических, не разнося их по четырем базовым группам.

Есть предложение проводить PEST-анализ в форме TEMPLES (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society – технология, экономика, рынок, политика, экология, общество)³, в форме PEST+M, фактически объединяя PEST-анализ и пять сил конкуренции Майкла Портера, а так же в форме PESTEL (добавляя legislative- законодательную составляющую). Суть метода от перемены названия не слишком меняется, а количество факторов, которые можно рассмотреть, может быть очень разным.