Методы маркетинговых исследований

     Полевое исследование  может быть полным или сплошным, если им охвачена вся группа  интересующих исследователя респондентов  и частичным, если им охвачен  определенный процент респондентов.

     Сплошные исследования  обычно используются для исследования  относительно небольшого числа  респондентов, например, крупные потребители,  крупные фирмы. Вообще сплошные  исследования отличаются своей точностью, а с другой стороны высокими затратами ресурсов и времени.

     Частичные исследования  наиболее часто используются  для получения информации при  полевых исследованиях. На практике  применяются следующие методы  частичного исследования: случайной  выборки, нормированной (по квоте)  выборки, концентрированной выборки.

          Опросы  проводятся для того, чтобы получить  информацию о знаниях, убеждениях  и предпочтениях людей, о степени  их удовлетворенности.

     Эффективность выбранного  метода опроса всецело зависит  от наличия и уровня интенсивности  обратной связи с опрашиваемым. А также от репрезентативности выборки, точности высказываний, распыленности элементов в совокупной выборке и плана выборки. Эти параметры определяют стоимостные и временные показатели затрат выборочного метода исследований.

     При проведении маркетингового исследования необходимо соблюдать следующие принципы:  
• научность – объяснение и предсказание изучаемых рыночных явлений и процессов на основе научных положений и объективных данных, выявление закономерностей развития этих явлений и процессов;  
• системность – выделение отдельных структурных элементов, составляющих явление, обнаружение иерархической связи и взаимоподчиненности;  
• комплексность – изучение явлений и процессов во всей их полноте, взаимосвязи и развитии;  
• достоверность – получение адекватных данных за счет обеспечения научных принципов их сбора и обработки; 
• объективность – учет возможных погрешностей измерителя того или иного явления;  
• эффективность – достижение выдвинутых целей, соизмерение результатов с затратами.  
     В рамках маркетинговых исследований решаются следующие основные задачи:

• анализ влияния факторов микросреды на результаты деятельности фирмы;
• оценка и анализ конъюнктуры рынка, емкости рынка, прогнозирование спроса;
• оценка возможностей и поведения конкурентов;
• изучение реакции потребителей на новый товар;
• изучение товарной номенклатуры и ассортимента, сдвигов в их структуре;
• анализ затрат на производство и сбыт продукции;
• анализ ценообразования и регулирования цен;
• анализ товарооборота, товарных запасов, издержек обращения и прибыли по этапам жизненного цикла товара;
• оценка эффективности маркетинговой деятельности фирмы и др.

 

 

    2. Организационные структуры управления маркетингом

 

     Маркетинговые службы могут представлять собой два уровня управления: центральные маркетинговые службы и оперативные отделы.  
     В общем аппарате управления фирмой центральные маркетинговые службы - координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегии производственно- сбытового управления. При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне - непосредственными производителями конкретного товара.  
Прослеживая системы линейных и функциональных связей можно выделить следующие основные типы: 
 
1. по функциям маркетинговой деятельности;  
2. по продукту;  
3. по регионам;  
4. по группам потребителей;  
5. матричная.  
 
1. В организациях функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел или сектор разрабатывает одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рынка, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов товародвижения и т. д.). Такую структуру обычно имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе рынков или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости. Как правило, это фирмы, производящие не индивидуализированный товар - товар, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного воздействия научно-технического прогресса, т. е. не требующий значительной модернизации в области НИОКР.  
Недостатки: 
• отсутствие специализированных подразделений по продукту, следовательно, затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок приводит к замедлению инноваций.  
• из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности с внедрением продукта на определенные рынки затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.  
 
2. Организация маркетинговых служб по продукту получила широкое распространение в практике зарубежных фирм и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку - видам выпускаемых товаров и услуг. Такую структуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующиеся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции.  
Недостатки: 
• чрезмерное смещение акцента на технологическую ориентацию, недостаточность рыночной;  
• неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного утяжеления аппарата управления;  
• ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев - дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым службам;  
• усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.  
 
3. Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам. Данная структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структура дает преимущества компаниям, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом (так, например, в марте 1996 года в Москве было открыто представительство “Ford” для более детального изучения российского рынка с возможным впоследствии открытием завода-филиала). Однако она предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны и удовлетворять достаточно однородным требованиям потребителей различных сегментов (часы, автомобили), чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающихся через широкую сеть посредников.  
Недостатки: 
• децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления;  
• затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;  
• неэффективна для наукоемких, в значительной мере подверженных инновациям продуктов, а также для фирм с широкой многоассортиментной номенклатурой;  
• отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров.  
Чаще всего такая географическая структура выступает как вспомогательная, т. е. как подструктура по отношению к другим - функциональной, товарной.  
 
4. В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей среди разных типов структур все большее значение имеет оргструктура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику по всему процессу производства. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, т. к. нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Оргструктура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами по операциям поставки и, следовательно, стабилизацию прибыли.  
 
5. Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы руководству предприятия бывает часто трудно выявить, кто виноват и в чем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности можно преодолеть при установлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам.  
     Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.  
     Данная структура как достаточно гибкая и многофункциональная в наибольшей степени может использоваться в России, т. к. с одной стороны у нас необходимо четкое координирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой из функций, а с другой - отслеживание малейших изменений на рынках (как рынках географических регионов, так и рынках конкретных товаров - в зависимости от варианта матричной структуры).

                       3. Стратегическое и оперативное планирование

     Планирование в маркетинге – это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение потенциальных возможностей предприятия в соответствие с требованиями рынка.

     Планирование маркетинговой деятельности на разных предприятиях осуществляется по-разному, в зависимости от поставленных целей и задач, от длительности планируемого периода, организации системы планирования и т.п. Диапазон содержания планов маркетинга достаточно широк: иногда они практически представляют собой решения отделов сбыта, а иногда включают определяющие стратегии бизнеса и разнообразные маркетинговые аспекты в деятельности предприятия.

     Малые предприятия могут не иметь плана маркетинга как отдельного документа. Единственным плановым документом для них может быть бизнес-план, составленный для предприятия в целом или для отдельных направлений его развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах, формулируются стратегии маркетинга, даются прогнозные оценки объемов сбыта. Средние и крупные фирмы детально планируют свою маркетинговую деятельность, разрабатывают стратегические (долгосрочные) и тактические (оперативные) планы.

     Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Этот план уточняется и пересматривается ежегодно, на его основе составляется годовой план маркетинга (рис. 1).

 

Рис. 1. Содержание стратегического  планирования

     Оперативный план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение (рис. 2.).

Рис. 2. Процесс планирования в маркетинг

   

      Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий планируемые величины доходов, затрат и прибыли (рис. 3). Величина дохода обосновывается прогнозируемым объемом продаж в стоимостном выражении. Затраты определяются как сумма всех видов издержек. Утвержденный бюджет является основой для обеспечения производства товаров и маркетинговой деятельности.

Рис. 3. Алгоритм составления маркетинговой  программы

     Проводить успешную стратегическую политику, обеспечивающую стабильное развитие предприятия и сведение к минимуму рисков возникновения кризисных ситуаций, позволяют специальные программы маркетинговой деятельности. Маркетинговая программа представляет собой разработанный на основе комплексных исследований рынка и собственных ресурсных возможностей план научно-технической и производственно-сбытовой деятельности предприятия на планируемый период времени, определяющий оптимальный вариант его развития. Процесс разработки маркетинговой программы не является тривиальной задачей, поэтому при его реализации необходимо применять методы системного анализа и, в частности метод структуризации (декомпозиции). На рис. 4. изображен укрупненный алгоритм работ по составлению маркетинговой программы.

 

Рис. 4. Разработка бюджета маркетинга

     На первом этапе должен производиться полномасштабный анализ состояния (маркетинговый аудит или маркетинговая ревизия) маркетинговой деятельности предприятия. Это так называемый ситуационный анализ, хотя здесь более уместен термин мониторинг маркетинга, поскольку подобный анализ, завершающийся выводами и принятием управленческих решений, должен выполняться систематически. Данный этап включает изучение положения предприятия на конкретных сегментах рынка в сравнении с основными конкурентами. Здесь устанавливается миссия предприятия, а затем последовательно производится сегментация рынка, оценивается привлекательность рынка (размер сегмента, объём продаж, динамика потребности, покупательная способность и др.), производится анализ конкурентоспособности (SWOT-анализ), портфельный анализ текущего состояния предприятия, оцениваются все виды издержек, включая издержки маркетинга, рассчитываются критерии доходности и прибыльности каждого сегмента.

     Второй этап разработки плана маркетинга включает прогнозирование развития целевых рынков (сегментов), динамики макро- и микроэкономических процессов, а также ресурсных возможностей предприятия.

     На третьем этапе формулируются основные цели предпринимательской деятельности, структурированные в виде дерева целей, в вершине которого расположена глобальная корпоративная цель.

     Для реализации поставленных целей на четвёртом этапе выбираются (разрабатываются) маркетинговые стратегии, представляющие собой магистральные направления действий руководства предприятия в конкретных условиях развивающегося рынка. С точки зрения дальнейшего существования предприятия следует выбрать одну из эталонных стратегий: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста или стратегию сокращения деятельности. Далее для детализации глобальных направлений маркетинговой стратегии целесообразно воспользоваться маркетинговыми моделями, в частности матрицей БКГ и моделью Портера.

     Пятый этап конкретизирует стратегические направления действий предприятия путём планирования тактических мероприятий. Для каждого целевого сегмента рынка должны быть спланированы соответствующие товары (услуги) требуемого качества и количества, их цены, места продаж и тактика их продвижения до потребителя.

     На шестом этапе производится проверка достаточности ресурсов для выполнения программы. Если ресурсов недостаточно, то пересматриваются цели и задачи, корректируются стратегии и планируемые мероприятия.

     На седьмом этапе осуществляется оформление маркетинговой программы (плана маркетинга), а именно: компоновка, согласование со всеми заинтересованными лицами и утверждение документа.

     Выполнение маркетинговой программы включает организацию и руководство ходом работ, контроль, учёт и анализ их выполнения, а также корректировку запланированных целей, стратегий и мероприятий программы. Фаза реализации продолжается до начала действия новой маркетинговой программы. Таким образом, соблюдаются основные принципы планирования: целевая направленность, непрерывность и перманентность плана, скользящий метод его составления, наличие оптимистического, пессимистического и усреднённого вариантов.

Структурно содержание плана маркетинга состоит из следующих разделов: 
а) основные итоги деятельности за предыдущий период; 
б) анализ и прогноз развития экономики и целевого рынка; 
в) выдвигаемые цели преимущественно в количественном выражении с выделением главной цели; 
г) стратегии поведения предприятия на рыночных сегментах; 
д) мероприятия товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения.

     Кроме того, в план должны быть включены планы маркетинговых исследований и совершенствования информационного обеспечения маркетинга, потребности в необходимых ресурсах (денежных, людских и материальных), оценка ожидаемой эффективности предпринимаемых маркетинговых усилий. План маркетинга может быть дифференцирован по уровням управления, по периодам планирования, по рынкам, по продуктам, по производственным подразделениям.

 

 

 

 

 

                 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                     4. Список используемой литературы.

1. Маркетинг: учебник для бакалавров./М.Н.Григорьев.-4-е изд., доп.-М.: Изд-во Юрайт, 2012.-464 с.

2. Маркетинг: теория, методика, практика: учебное пособие./ Т.С. Бронникова.-3-е изд., перераб.-М.: КНОРУС, 2012.-208 с.

3. Маркетинг. Терия и практика: учебник./ И.М.Синяева, О.Н. Романенкова.-М.: Изд-во Юрайт, 2011.-652 с.

4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учебник для вузов. – СПб, Питер, 2007.

5. Березин И.С.  Маркетинговый анализ: Рынок, Фирма, Товар, Продвижение. – М.: Вершина , 2008

6. Голубков В.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. Учебник. – АМ.: Финпресс, 2008

7. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах. Учебник/под. ред. проф. Л.А. Данченок. – М.: ООО «Маркет ДС корпорейшн», 2004.

 8. Матанцев А.Н. Маркетинговый анализ: настольная книга маркетолога. М – Альфа-Пресс, 20071.  Маркетинг. Учебник./Колл. Авторов под ред. проф. Парамоновой Т.Н. – М.: Кнорус, 2008.

9. Николаева М.А. Маркетинг товаров и услуг. – М.: Деловая литература, 2005