Mенеджмент в международной фирме, на примере Microsoft

2.5. Анализ конкурентных преимуществ компании  
Microsoft на рынке компьютерных технологий 
Конкурентные преимущества — это то, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты. Конкурентные преимущества — это сочетание опыта, организационных навыков и технологических систем, которое создает исключительную потребительскую стоимость — то, что высоко ценят клиенты. Поэтому истинным источником конкурентного преимущества служит способность руководителей корпорации консолидировать организационный, технологический и производственный потенциал для усиления отдельных производственных программ (или предприятий корпорации) в условиях жесткой конкуренции. Таким образом, компании тогда легче достичь конкурентного преимущества перед соперниками, когда она обладает ключевыми компетенциями в немаловажной для успеха на рынке области, а у конкурентов таких компетенций нет и получить их стоит слишком дорого и требует слишком много времени.

В основе системы маркетинг-менеджмента  корпорации Microsoft, как и в любой  другой компании, лежит стремление к сильным рыночным позициям и сверхвысоким прибылям корпорации Microsoft, которые основываются на трех ключевых компетенциях компании:

1. Контроль стандартов. Компания Microsoft успешно создает стандарты продукции в своей сфере производства. Операционная система Windows, разработанная компанией, претендует на 86% рынка, а набор программ Microsoft Office — на 87%. Логика контроля над стандартами отличается от обычной логики конкурентной борьбы. Производитель автомобилей, например, достигнув рыночной доли, определенной потребительскими характеристиками его продукции, в дальнейшем с трудом сможет наращивать объемы своих продаж. Microsoft же, наоборот, испытывает все меньше и меньше проблем с увеличением объема продаж, так как ее продукцию покупают все больше и больше: миллионный покупатель операционной системы Windows не просто отдает компании более 100 долларов США, он создает один миллион совместимых связей Windows-Windows. То есть, потребительская ценность продукции Microsoft, как и других товаров-стандартов, заключается в возрастающей в геометрической прогрессии совместимости продукции.

В достижение контроля над отраслевыми  стандартами компания Microsoft вложила  огромные деньги, часто она просто раздавала свои программы бесплатно, лишь бы увеличивалось число пользователей. Сегодня Microsoft ориентирует свою деятельность на захват контроля над стандартами в новых областях: в автоматических персональных компьютерах, кабельном телевидении и других видах информационного бизнеса, для чего не жалеет ни средств, ни времени. Стратегия компании в последние годы заключается во внедрении на новые рынки компьютерной техники, от рынка карманных компьютеров до рынка гигантских корпоративных сетей, со своими новыми версиями операционной системы Windows. Наибольшие надежды компания возлагает на версию Windows NT, которая скоро будет переименована в Windows 2000. Компания хочет сделать эту операционную систему стандартом практически для всех типов компьютеров. Грандиозность проекта создания программного обеспечения для такого широкого спектра компьютеров трудно переоценить как с точки зрения влияния на всю отрасль, так и с позиций создания долгосрочного конкурентного преимущества для компании Microsoft.

2. Системная совместимость. Компания Microsoft производит продукты, которые могут работать друг с другом. Потребитель, приобретающий Microsoft Office, знает, что все приложения совместимы и будут взаимодействовать на базе системы Windows. Компания разрабатывает дополнительные функции для своих ключевых продуктов. Существует множество других программ, которые также важны, но Microsoft сегодня предпочитает совершенствовать свою основную продукцию. Частью этой стратегии является желание компании вкладывать средства не в разработку дорогостоящих дополнений, а в повышение функциональности и сетевого взаимодействия Windows. Около 30% денег, выделяемых на НИОКР, компания вкладывает в проекты расширения системной совместимости.

3. Перекрестно-функциональные команды. Microsoft — компания с четкой ориентацией на выполнение поставленных задач, ее организация больше напоминает сложное переплетение команд и проектов, чем ясную вертикальную ориентацию. B ней нет внутренних организационных границ, но все совместно пытаются справиться с трудностями. Корпорация успешно направляет деятельность людей, работающих в различных подразделениях над различными программами, чтобы преодолеть проблемы, встающие перед компанией в целом. Благодаря такой организации самые разные команды могут действовать одновременно, а не последовательно, что убыстряет процесс разработок и позволяет избегать разногласий между служащими. Процесс производства превращается в продуманный план действий выпуска совместимой продукции.

Microsoft сводит свой успех к  пяти факторам:

- установка на длительные сроки

- ориентация на результат

- работа в команде и индивидуальная  инициатива

- страстная преданность клиентам  и установка на качество продукта

- постоянная связь с клиентами

2.6. Анализ корпоративной культуры в корпорации Microsoft

Рассматривая систему маркетинг-менеджента компании, необходимо отметить систему корпоративных ценностей Microsoft, то есть разделяемых практически всеми служащими компании убеждений и организационных норм. Ключевые ценности, или корпоративная культура, подобны цементу, который скрепляет всю организацию, и они вносят свой вклад, как положительный, так и отрицательный, в способность компании в целом достигать и сохранять конкурентное преимущество. Microsoft создает такие ключевые ценности, которые способствуют успеху корпорации

1.Ориентация на результат. Корпоративная культура Microsoft обладает некоторыми примечательными чертами. Без сомнения, в корпорации царит культ личности, но служащие не просто преклоняются перед Гейтсом или слепо следуют его примеру, а пытаются перенимать и воспроизводить наиболее полезные его характерные особенности. Служащие постоянно пытаются предугадать, “что стал бы делать Билл”, но они также говорят, что противоречить ему и победить — это большая честь.

 Гейтсу удалось внушить своим сотрудникам, что великие идеи — это только те идеи, которые можно продать. То, что действительно стимулирует высоко образованных рабочих, — это чувство гордости за выполненную работу. Стиль, принятый в компании, отражает качества ее лидера: самоуверенность, энергичность, творчество и усердие. Атмосфера в компании неформальная, но целеустремленная, целиком посвященная разработке новых программ и высоко конкурентная. Рабочий день служащих часто продолжается сверх нормы, многие остаются и на ночь, разрабатывая программы. Психологический метод мотивирования служащих Гейтса основан на определении целей, которые недосягаемы, и внушении чувства поражения у служащих, которое заставляет их в другой раз приложить большие усилия. Философия личной ответственности, принятая в компании, усиливается системой отчетности управляющих, которая определяет состояние прибылей и убытков как для каждого менеджера торгового отдела, так и для руководителя зарубежной дочерней компании.

2. Дух конкуренции. Может показаться странным, что компания Microsoft и ее служащие чувствуют себя неуверенно, тем не менее, в компании склонны считать, что даже краткосрочные неудачи равносильны проигрышу. Служащие компании в своей работе в значительной степени руководствуются боязнью неудачи и угрозой увольнения.

 В течение нескольких лет Гейтс мотивирует своих подчиненных напоминаниями о конкурентных опасностях, ждущих впереди компанию. Когда продукт уже выпущен, получил восторженные отзывы и цены на него возросли до небес, служащие компании Microsoft не празднуют, а выверяют, что следовало бы сделать лучше. И высшее руководство всегда указывает программистам компании их врага номер один.

 Но для Гейтса самым большим соперником является он сам: «Потребители обязательно будут  выбирать, оставаться ли им с уже  имеющимся у них программным  обеспечением или заменить его новыми усовершенствованными программами Microsoft. Компания должна гарантировать, что все наши новые продукты намного лучше предыдущих. Если мы этого не сделаем, потребители не будут покупать новые программы».

3.  Открытость плохим новостям. Гейтс говорит: «У меня от природы инстинкт выискивания плохих новостей. Если что-то не так, я хочу все знать. Люди, которые со мной работают, понимают это». Встречи с Гейтсом для проверки производимой продукции, известные как «встречи Билла», — это резкие и безжалостные вопросы, острая критика и жесткие сроки выполнения заданий. Иногда Гейтс заявляет, что самая важная его работа в качестве руководителя компании — выслушивать плохие новости.

Глава 3.  Разработка рекомендаций для российских фирм на основе опыта компании Microsoft

 Хотя  концепция динамических возможностей и кажется лучшей среди всех стратегических подходов к созданию и сохранению конкурентного преимущества, эта  концепция и другие теории дополняют  друг друга и только взятые в комплексе позволяют полностью понять, что необходимо делать на уровне фирмы для успешного участия в конкурентной борьбе. Сложные проблемы, встающие перед российскими фирмами, как кажется, могут быть решены лишь путем глубокого изучения всех стратегических подходов и опыта стратегического менеджмента лучших мировых компаний. Затем на базе знания необходимо развивать интуицию, чтобы выбрать лучший способ действия для решения конкретной проблемы. Рабская приверженность чему-либо одному ведет к отрицанию всего разнообразия стратегических подходов и появлению белых пятен в стратегическом мышлении. Тем самым, инструмент сам рождает стратегическую уязвимость.

Многим российским компаниям нужно  учиться стратегии. Учиться у  лучших компаний в мире — иначе  высокая цена такого учения не будет оправдана. Пример компании Microsoft — это не просто пример триумфа отдельной компании. Это свидетельство фундаментального сдвига в теории конкуренции — сдвига, который может радикально изменить корпоративную стратегию, так как уроки опыта этой компании универсальны. Следующие пункты представляют наиболее важные уроки успеха компании Microsoft:

1. Создавайте систему динамических  возможностей изменения стратегии  на уровне корпорации. Компания Microsoft показала, что она способна быстро двигаться по пути приобретения некоторых качеств, позволяющих изменять компетенции в цепочке создания потребительской стоимости: способности предвидеть и предвосхищать будущее, способности приводить в организацию людей с нужными навыками и нужным отношением к работе, способности создавать необходимые союзы.

2. Разрабатывайте необходимые компетенции  в вашей цепочке создания потребительской  стоимости. Когда компания уже  подготовила свои динамические  возможности к созданию компетенций,  она должна сконцентрироваться на достижении не каких-либо, а правильных компетенций. Для Microsoft это — сделать Windows стандартом и достичь возможности системной совместимости всех своих продуктов.

3. Имейте четкое видение будущего  и доводите его до сведения  всей организации. Генеральная задача компании Microsoft — “компьютеры на каждой парте и в каждом доме, все до одного оснащенные программным обеспечением Microsoft”.

 4. Никогда не  уставайте трудиться. Многое из  принятого в компании Microsoft можно  обнаружить и в других компаниях. Но никто так не одержим желанием остаться на вершине, как Билл Гейтс.

5.  Провоцируйте разногласия. Служащие компании Microsoft называют Гейтса “очень требовательным” и “всегда заставляющим”. И все они хотят противостоять ему. Его конфронтационный стиль управления помогает компании удерживать свои позиции, сохранять свою интеллектуальную скрупулезность. Это — отличительные черты Microsoft. Это культура, которая не оставляет служащему шанса быть довольным собой, потому что тогда, когда он доволен собой, находится человек, который его критикует.

 6.  Позвольте неудачам быть вашим проводником. Компания Microsoft сознательно наняла нескольких менеджеров с опытом работы в отстающих компаниях. Когда вам не везет, вы собираете все свои силы, чтобы творить, глубоко проникать в суть ошибок и думать день и ночь.

Начальным этапом реструктуризации своих  предприятий для российских управляющих  должно стать фундаментальное изменение  мышления, которое поможет им видеть их предприятие с точки зрения его стратегических возможностей. Затем они должны начать определять основные действия компании и связывать их воедино с интересами потребителей. Наконец, они могут придать новую форму организации, включая роль управляющих и распределение ответственности, чтобы поощрить распространение нового типа поведения, необходимого для работы в соответствии с конкурентными возможностями компании.

Заключение

В современных рыночных условиях маркетинговая  деятельность приобретает все большее  значение. На крупных предприятиях отделы маркетинга занимают центральное место в структуре предприятия и занимаются оценкой функциональных зон организации с целью выявления ее преимуществ и недостатков и определения наиболее перспективных направлений развития.

 Маркетинг менеджмент - это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации, таких как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. д.

Целью маркетинг-менеджмента является оптимизация применения и минимизация  ресурсов, которые должны быть израсходованы, чтобы достигнуть конкретного уровня желательных обменов.

 Корпорация Microsoft — крупнейшая в мире компания, специализирующаяся на производстве программного обеспечения, предоставлении услуг и разработке интернет-технологий для компьютеров.

Конкурентные преимущества — это  то, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты. Конкурентные преимущества — это сочетание опыта, организационных навыков и технологических систем, которое создает исключительную потребительскую стоимость — то, что высоко ценят клиенты.