Мативационный процесс

 

 СОДЕРЖАНИЕ: 
 
ВВЕДЕНИЕ  
1. Мотивация персонала.  
 
1.1.Понятие мотивации;  
 
1.2.Мотивационный процесс;  
 
 
2. Методы мотивирования персонала и их практическая значимость. 
 
 
 
2.1.Методы мотивирования;  
 
 
 
2.2.Практические советы успешного мотивирования персонала;  
 
 
3. Особенности мотивации и методов мотивирования в РФ. 
 
 
 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. 
 
 
ВВЕДЕНИЕ 
 
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, отношения в коллективе, социально-психологические аспекты менеджмента. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Ни одна система менеджмента не станет действенно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Руководители постоянно сознавали, что в современном менеджменте все большее роль приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная поставленная проблема процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью менеджмента персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников фирмы сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов менеджмента ими ни теория менеджмента, ни практика менеджмента персоналом не дает. Проблема мотивации персонала довольно обширно рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня. Цель моей курсовой работы - рассмотреть понятие мотивации персонала, определить методы мотивирования и их практическую значимость. Задачи моей курсовой работы: - изучить содержание понятий "мотивация" и "мотивирование";  
 
- изучить методы мотивирования персонала;  
 
- разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала. 
 
Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.  
1.  
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. 
 
1.1.Понятие мотивации. 
 
Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: "Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности". С точки зрения Б.Ю. Сербинского.: "Мотивация-это побуждение людей к деятельности". Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с иной стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека постоянно мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые фирмы, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и более того сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями. На мой взгляд, более обширно раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: "Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации". В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами (Рис. 1.). 
 
Мотивация 
 
Деятельность Направленность 
 
Рис. 
1. Составные элементы мотивации 
 
Мотив постоянно связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот период именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать рубеж оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою дело в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также появление конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является довольно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении приятель к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же пора способна изменятся, в том числе обдуманно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.  
1.2. Процесс мотивирования. 
 
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения "внутренних" и "внешних" мотивов. Деятельность человека пребывает под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют "внутренним", потому что мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать "внешним". Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое. 
 
Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между "внешней" и "внутренней" мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены "внутренней" мотивацией, а в других - "внешней". Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое роль на выполнение человеком работы, совместно с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:  
1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, жилище, личная машина и т.д. Но также в таких "неосязаемых" вещах как чувство уважения, вероятность личного профессионального роста и т.д. 
 
 
2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в фирмы - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую место - ещё один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании. 
 
 
3. Удовлетворение потребностей - понятие "удовлетворение потребностей" отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его стремление реализуется. 
 
В менеджменте большое роль уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача управляющего содержится в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов (Рис.2): 
 
Первый - появление потребностей;  
 
Второй период - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать;  
 
Третий период - определение целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами надобно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что надобно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно достичь того, что надобно и то, что реально получить, способно устранить потребность;  
 
Четвертый период - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему вероятность приобретения того необходимого, что надобно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей. 
 
Пятый период - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию;  
 
Шестой период - ликвидация потребности. Человек или прекращает дело до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в менеджменте сведениям процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно додумываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их "вычленить" трудно. 
 
Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. 
 
Рис 
2. Схема мотивационного процесса. 
 

 

2. Методы мотивирования  персонала и их практическая  значимость.

 
2.1. Методы мотивирования.

Методы мотивирования  персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы менеджмента и  особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие  методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- организационные  методы;

- морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования  является индивидуальная премия. Ее целесообразно  выплачивать один раз в год, иначе  она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно загодя определить процент премии по итогам года и  корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью  выбора показателей, их дифференциацией  в зависимости от роли и характера  подразделений, уровня должностей, ориентацией  на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его  справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых  работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность  в деньгах будет расти до определенного  предела, зависящего от уровня жизни, после  которого денежки станут условием нормального  психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут обозначиться другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система  материального вознаграждения не может  в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад  работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции  вообще не фиксируются в нормативных  актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно  меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала  один раз, окажется эффективной и  в дальнейшем.

С развитием личности расширяются возможности, потребности  в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме  экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы  мотивации (мотивирования) включают в  себя:

- участие в делах  организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести  новые знания и навыки;

- обогащение содержания  труда (предоставление более интересной  работы с перспективами должностного  и профессионального роста).

Морально-психологические  методы мотивирования включают в  себя:

- создание условий,  способствующих формированию профессиональной  гордости, личной ответственности  за работу (наличие известной  доли опасности, вероятность достичь  успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выказать  себя в труде;

- признание (личное  и публичное, а так же ценные  подарки, почетные грамоты, Доска  почета и т.п.). За особые заслуги  - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение  почетных званий и др.;

- высокие цели, воодушевляющие  людей на действенный труд (любое  поручение должно содержать в  себе ингредиент вызова);

- атмосфера взаимного  уважения, доверия.

Своеобразным комплексным  методом мотивации является продвижение  в должности. Однако тот самый  метод внутренне ограничен, так  как, во-первых, в организации число  должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует  повышенных затрат на переподготовку.

В практике менеджмента, как правило, одновременно применяют  различные методы и их комбинации. Для эффективного менеджмента мотивацией надобно использовать в менеджменте  предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет  мобилизовать творческую активность персонала  на достижение целей организации. Для  достижения максимальной эффективности  надобно применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом  авторов, рост роли экономических методов менеджмента в РФ связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы менеджмента неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться вероятность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема  классификации методов мотивирования  является классической. В современном  менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования  можно так же сгруппировать в  следующие четыре вида:

 
1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

 
2. Управление по целям. Эта система обширно используется в Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

 
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

 
4. Система участия - в настоящее пора существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и менеджмента (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп  методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы  мотивирования персонала.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях  и механизмах психологии.

 
2.2. Практические советы успешного мотивирования персонала.

Для успешного мотивирования  персонала можно вручить следующие  практические советы:

1.Учесть советы  предшественников. Необходимо ознакомиться  с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями МкГрегора и иерархией потребностей Маслова. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё ещё действуют. Обратитесь к справочнику, чтобы получить основное представление об их первостепенных принципах; это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.

 
2. Необходимо определить, что мотивирует лично Вас. Какие факторы важны в работе и как они взаимодействуют. Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

 
3. Узнать чего люди хотят от работы. Люди могут хотеть лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но надобно узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось).

Например, хотят  ли они:

- более интересной  работы?

- более квалифицированного  руководства?

- больше возможностей  увидеть конечный результат своей  деятельности?

- большего участия?

- большего признания?

- большей конкуренции?

- больше возможностей  для развития?

 
4. Проявление интереса к работе. Поощрение сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной.

 
5. Устранение, мешающих факторов. Определить, что мешает успешной мотивации -- это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.

 
6. Проявление заботы. Если культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

 
7. Осторожнее с денежными поощрениями. Многие люди говорят, что они работают за денежки, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже длительно проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.

 
8. Принятие решения. Выслушав сотрудников, надобно сделать шаги к изменению политики и позиций организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

 
9. Управление изменениями. Принять политику - это одно, а совсем другое - применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль менеджмента в организации. Один из самых естественных инстинктов человека - сопротивляться переменам, более того если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал