Маркетинговый анализ Аэрофлота

Стратегическую важность имеет развитие брэнда компании. Программа ребрэндинга призвана визуально закрепить положительные перемены, происходящие в компании, придать внешнему облику Аэрофлота новые, более современные и привлекательные черты. Новый имидж компании базируется на ключевых ценностях, таких как внимание к людям, надежность и российский характер Аэрофлота.

Компания развивает программу поощрения постоянных клиентов «Аэрофлот-Бонус», интегрируя ее с аналогичными программами других авиаперевозчиков, а также компаний, работающих в банковском, гостиничном и туристическом бизнесах.

Грузовые перевозки

Стратегия развития грузового  бизнеса предусматривает расширение регулярных перевозок на грузовых самолетах  между Азией и Европой. Активизацию  деятельности на российском рынке с  ориентацией на перевозку импортных  и экспортных грузов на пассажирских воздушных судах. Развитие комплексных  услуг по доставке грузов «от двери  до двери» за счет расширения партнерства  с экспедиторами, а также увеличивать  перевозки экспресс-грузов.

Аэрофлот полностью отказался  от использования устаревших самолетов  Ил-76. Для увеличения объемов перевозок  компания постепенно заменит самолеты ДС-10 на самолеты большей вместимости  с последующим расширением парка  грузовых воздушных судов до 6 единиц.

Повышение экономической  эффективности

Стратегическая цель Аэрофлота  в области экономической эффективности  – увеличение доходной ставки пассажирских перевозок и доведение ее до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков за счет оптимизации сети маршрутов, привлечения высокодоходных пассажиров и повышения качества продукта.

Аэрофлот также намерен  увеличивать доходы от прочих видов  деятельности, расширяя спектр услуг  другим авиакомпаниям, в частности, по обучению авиационного персонала, техническому и наземному обслуживанию воздушных  судов.

Основными рычагами снижения затрат являются оптимизация парка  воздушных судов – использование  топливо-эффективных самолетов и минимизация количества типов эксплуатируемых судов, повышение производительности труда до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков, внедрение эффективных механизмов контроля затрат и системы мотивации персонала, направленной на оптимизацию операционной деятельности и экономию расходов.

Развитие персонала

Персонал – ключевой актив  компании. Главные задачи Аэрофлота  в области управления персоналом - предоставление сотрудникам привлекательных  возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение в компанию наиболее квалифицированных сотрудников  с потенциалом профессионального  роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого  подразделения и отдельных сотрудников  в достижение стратегических целей  компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.

 

Промежуточные результаты НИОКР

Назначение  КПЭ	Показатель	Значение  показателя
КПЭ для  оценки эффективности инновационного развития Компании
Уменьшение себестоимости  выпускаемой продукции и услуг	Снижение доли себестоимости  за счет реализации Программы инновационного развития до 2020 г. к 2010 г., %	10
Оценка экономии энергетических ресурсов в процессе производства полетов	Сокращение затрат на ГСМ до 2020 г. к 2010 г., %	15
	Снижение потребления  тепловой и электроэнергии до 2020 г. к 2010 г., %	30
Оценка степени  улучшения потребительских свойств производимой продукции и услуг	Увеличение удовлетворенности  клиентов условиями полета (рост индекса CSI) до 2020 г. к 2010 г., %	60
	Снижение аварийности  до 2020 г. к 2010 г., %	70
Оценка повышения  экологичности процесса производства и утилизации отходов производства	Снижение выбросов СО2 /пкм до 2020 г. к 2010 г., %	30
	Снижение шума до 2020 г. к 2010 г., %	20
	Увеличение доли перерабатываемых (переданных на переработку) отходов до 2020 г. к 2010 г., %	200
Оценка повышения  производительности труда	Прирост производительности труда до 2020 г. к 2010 г., %	145
КПЭ для  оценки инновационной деятельности Компании
Оценка инновационной  деятельности компании в целом. Показатели финансирования и результативности НИОКР	Увеличение затрат на R&D до 2020 г. к 2011 г., %	551
	Количество разработанных  и внедренных в производство технологий и продуктов по результатам выполненных  НИОКР с 2011 по 2020 г.	32
Показатели технологического лидерства	Количество патентов (к концу 2010 г.)	18
	Увеличение количества полученных патентов до 2020 г.	45
	Качество инновационного портфеля — количество прорывных  проектов до 2020 г.	3
Показатели результативности корпоративной системы управления инновациями	Количество инновационных  предложений и проектов, полученных от сотрудников компании к концу 2011 г.	70
Показатели эффективности  взаимодействия с внешними источниками  разработок и инноваций	Количество инновационных  предложений от сторонних организаций  в 2010 г.	30

 

 

Основные показатели деятельности компании в 2011 году

2011		2010			ИЗМЕНЕНИЕ
ОСНОВНЫЕ  ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Перевезено  пассажиров, тыс. чел.	14 173,8		11 285,8	+25,6%
Выполненный пассажирооборот, млн пкм	42 020,9		34 777,1	+20,8%
Занятость пассажирских кресел, %	77,5		77,2	+0,3 п. п.
Выполненный тоннокилометраж, млн ткм	4 690,5		4 082,1	+14,9%
Перевезено  грузов и почты, тыс. т	160,6		163,4	–1,7%
Коммерческая  загрузка, %	62,2		63,2	–1,0 п. п.
ОСНОВНЫЕ  ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Доходы от основной деятельности, млрд руб.	135,8		112,6	+20,6%
Доходы от перевозок пассажиров, грузов и почты, млрд руб.	119,2		98,0	+21,6%
Прибыль до налогообложения, млрд руб.	13,8		14,7	–5,5%
Чистая прибыль, млрд руб.	10,4		11,7	–11,0%
Чистые активы на конец года, млрд руб.	50,3		42,0	+19,7%
Объем капитальных  вложений, млрд руб.	1,6		0,9	+77,8%
ПОКАЗАТЕЛИ  СТОИМОСТИ КОМПАНИИ
Чистая прибыль  на 1 акцию, руб.	9,4		10,5	–10,5%
Рыночная капитализация  на конец года, млрд долл. США	1,74		2,89	–39,7%
ФИНАНСОВЫЕ  КОЭФФИЦИЕНТЫ
Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент  покрытия)	2,0		2,8	–0,8 п. п.
Уровень собственного капитала	0,54		0,59	–0,05 п. п.

3. Информационные  системы маркетинга в компании

КИС.

КИС компании «Аэрофлот — Российские авиалинии» включает около 200 приложений — разработанных по заказу или самостоятельно, а также тиражируемых, включая ERP-систему SAP R/3. Эти приложения разнородны по используемым архитектурным принципам, технологическим стандартам, форматам данных и интерфейсам.

КИС «Аэрофлота» поддерживает функционирование и управление всеми основными бизнес-процессами компании, и для повышения уровня этой поддержки крайне важны высокий уровень интеграции разнородных информационных систем, а также надежность и отказоустойчивость как самих систем, так и процессов их взаимодействия.

В целях реализации новой ИТ-стратегии, в 2004 году компания «Аэрофлот — Российские авиалинии» приняла решение о реализации многоэтапного и долгосрочного проекта по созданию КСИП на основе принципов, стандартов и технологий сервисно-ориентированной архитектуры (SOA) с использованием интеграционных продуктов IBM WebSphere корпорации IBM. Решение об использовании технологии SOA в первую очередь связано с необходимостью обеспечения надежности функционирования всего комплекса информационных систем авиакомпании и возможности оперативной перестройки ИТ-инфраструктуры под требования бизнеса. В качестве генерального подрядчика и основного исполнителя этого проекта была выбрана группа компаний BCC.

Реализация проекта происходит согласно подходу, рекомендованному корпорацией IBM. Была создана центральная интеграционная шина класса ESB (Enterprise Service Bus, корпоративная сервисная шина) на основе продуктов IBM (IBM WebSphere MQ, IBM InterChange Server, IBM WebSphere Business Integration Adapters), к которой последовательно подключались приложения. Также решались такие задачи, как синхронизация нормативно-справочной информации, оперативный обмен данными между приложениями (через центральную интеграционную шину), создание оперативного хранилища данных (ОХД) — определение его структуры, первоначальная загрузка информации и организация постоянного ее пополнения на основании изменения данных в приложениях-участниках КСИП.

По мере увеличения количества приложений, интегрируемых в рамках КСИП, возрастали требования к производительности и отказоустойчивости ее ядра — центральной интеграционной шине и аппаратной платформе, на которой она функционирует. В ходе проектных работ со стороны компании «Аэрофлот» была подготовлена группа сертифицированных специалистов в области интеграционных продуктов IBM WebSphere, в том числе IBM Process Server V6. 

 

Данная система дает Аэрофлоту  гарантии высокой доступности и надежности КСИП, а также предоставляет уникальные возможности по масштабированию и эффективному использованию имеющихся аппаратных и программных ресурсов. В настоящее время КСИП на базе этого решения готова обеспечить работу бизнес-процессов, использующих 11 основных производственных приложений «Аэрофлота».

В ближайших совместных планах «Аэрофлота» и BCC — дальнейшее развитие КСИП: расширение списка подключенных приложений, предоставление интеграционного сервиса со стороны КСИП партнерам и клиентам, визуализация сервисов через корпоративный портал, а также ИТ-поддержка управления основными бизнес-процессами «Аэрофлота» с использованием языка BPEL, что позволит реализовать логику бизнес-процессов любой сложности.

 СRM

Концепция Управления Ресурсами  Экипажа (CRM), основанная на положениях ЧФ, представляет собой систему мер повышения безопасности и эффективности полетов с помощью правильного применения людских, технических и информационных ресурсов, а так же улучшения взаимодействия, как в экипаже, так и экипажа с персоналом других компонентов системы.

CRM - это инструмент практического применения принципов ЧФ.

В отличие от ЧФ, CRM представляет собой упрощенную, но ясную систему правил, применяется в промышленности с начала 20-го века. Первые опыты ее применения в авиации (US Airforce) относятся к 40 годам 20-го века. В транспортной авиации применение CRM прошло несколько этапов. Ее развитие и совершенствование продолжается.

«Аэрофлот», внедряя самые  современные принципы и технологии Управления Ресурсами Экипажа, рассматривает CRM, как концепцию, которую должна принять ВСЯ АВИАКОМПАНИЯ.

Для достижения цели необходимо объединить усилия всего персонала авиакомпании, а руководящему составу всех уровней:

 обеспечить поддержку неформального  внедрения CRM;

 способствовать снижению негативной роли организационных факторов.

КВС, СБП, всем членам экипажей - всемерно содействовать внедрению  этих принципов и применять их в практической летной работе.

Политика ОАО «Аэрофлот» в отношении Человеческого Фактора  состоит в признании научного факта, что ошибка – естественный побочный продукт деятельности человека. Лишь небольшой процент обусловлен небрежностью и халатностью. Ее корни  в природе человека, в неоптимальных  условиях труда и в организации  АТС, недостаточно ориентированной  на оптимизацию деятельности человека.

Самым критическим звеном в цепи обеспечения безопасности полетов является летный экипаж (ЛЭ), на деятельность которого влияют ошибки, допущенные в любом звене системы.

Превентивный подход к  проблеме безопасности полетов основан  на научных принципах ЧФ, включая:

· обучение всего персонала авиакомпании, в первую очередь, летного, кабинного экипажей и технического состава, индивидуальным и коллективным приемам предотвращения и компенсации ошибок и

· создание организационных условий, способствующих стабильности приобретенных навыков с помощью систематического учета психофизиологических возможностей и ограничений человека и

· определение главной причины опасных ситуаций, не только непосредственной, с применением ЧФ, как инструмента поиска, с целью разработки профилактических мероприятий.