Маркетинговые стратегии

3. Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.

4. Основная концепция развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах. [8]

На выбор маркетинговой стратегии влияют как внутренние резервы (способности) компании (ее внутренняя среда, включая имеющиеся ресурсы и компетенции), так и состояние внешней среды (особенности спроса, конкуренции, институциональные факторы и т.п.) (см. рис. 1).

Рис. 1. Факторы формирования маркетинговой стратегии

К внутренним факторам, оказывающим влияние на формирование маркетинговой стратегии позиционирования (в том числе ценового), относятся технологические, ресурсные и организационные возможности компании (см. рис. 2).

 

Рис. 2 Основные внутренние факторы, влияющие на выбор маркетинговой стратегии позиционирования компании

Дополнительным фактором, влияющим на выбор маркетинговой стратегии, является способность фирмы к адаптации своего решения к требованиям индивидуальных промышленных покупателей. Если фирма производит только стандартные продукты, то степень адаптации низкая, требуется массовое производство и конкурентоспособность зависит от объемов производства и цен. Если же фирма имеет гибкую производственную технологию и способна перенастраивать производственный процесс и персонал на производство широкого спектра нестандартных продуктов, то степень адаптации такой компании можно охарактеризовать как высокую. [3]

Таким образом, уровень качества и адаптивные способности фирмы по удовлетворению спроса отдельных промышленных покупателей определяют выбор компанией маркетинговой стратегии позиционирования (см. рис. 3).

 

Рис. 3. Факторы выбора маркетингового позиционирования

 

Так же на выбор маркетинговой стратегии фирмы оказывают влияние инструменты маркетинговых исследований. Из них можно выделить SWOT-анализ (на основе анализа сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей фирмы) и анализ на основе матрицы БКГ (бостонской консультативной группы). Результаты исследований благодаря этим видам анализа помогают фирме определить необходимую маркетинговую стратегию, которая бы полностью отражала возможности и потребности фирмы, а также учитывала изменяющиеся рыночные условия и конкурентную среду. [13]

Далее будут приведены основные маркетинговые стратегии, которые более часто используются для развития организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ВИДОВ  МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ

2.1 Маркетинговые стратегии  Ф. Котлер

 

 

Базовые стратегии. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.[7]

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: [12]

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы  придерживается большинство организаций, для нее характерно установление  целей от достигнутого, скорректированных  с учетом инфляции. Это наиболее  легкий, удобный и наименее рискованный  способ действия. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.[12]

2. Рост. Эта стратегия чаще всего  применяется в динамично развивающихся  отраслях с быстро меняющейся  технологией. Эта стратегия является  второй наиболее часто выбираемой  альтернативой. Она применяется  в динамично развивающихся отраслях  с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять Фимы, стремящиеся  к диверсификации, чтобы покинуть  рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие  роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие  роста или неудача диверсификации  могут привести к атрофии рынков  и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.[12]

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

3. Сокращение - стратегия последнего  средства. Варианты реализации стратегической  альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

4. Сочетание - стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, действующей в нескольких отраслях.

Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.[12]

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя: [12]

1. проверку стратегии на соответствие целям организации;

2. сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

3. формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

4. установление сроков решения задач (по этапам);

5. определение потребностей в ресурсах.

Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:[6]

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру  рынка принадлежит наибольшая  доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее  положение, лидеру необходимо стремиться  к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя  новые способы потребления и  применения продукции

2. Претендент на лидерство (доля  на рынке около 30%). Такая компания  агрессивно атакует лидера и  других конкурентов. В рамках  специальных стратегий претендент  может использовать следующие  варианты атак:

- «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.

- «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

- «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

- «атака гориллы»- небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.[6]

3. Последователь - (доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели.

4. Окопавшийся в рыночной ниши - (доля 10%) обслуживает небольшой  сегмент рынка, до которых нет  дела крупным фирмам. Традиционно  эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. [6]

Далее приведены основные конкурентные стратегии М. Портер.

 

 

 

2.2 Основные конкурентные  стратегии М. Портер

 

 

Основные конкурентные стратегии (М. Портер). По мнению Фатхутдинова Р.А. автора книги «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:[12]

1. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных  издержек производства товаров  или услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам  специфических черт, отличающих  их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению  большого количества покупателей

3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям  получить за свои деньги большую  ценность за счет сочетания  низких издержек и широкой  дифференциации продукции. Задача  состоит в том, чтобы обеспечить  оптимальные издержки и цены  относительно производителей продукции  с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или  стратегия рыночной ниши, основанная  на низких издержках, ориентирована  на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих  конкурентов за счет более  низких издержек производства

5. Сфокусированная стратегия, или  стратегия рыночной ниши, основанная  на дифференциации продукции, ставит  свою цель обеспечение представителей  выбранного сегмента товарами  или услугами, наиболее полно  отвечающими их вкусам и требованиям.[12]

По мнению автора А.Т. Зуб, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии:[4]

1. Лидерство по затратам. При  реализации этой стратегии ставится  задача добиться лидерства по  затратам в своей отрасли за  счет комплекса функциональных  мер, направленных на решение  именно этой задачи. В качестве  стратегии она подразумевает  жесткий контроль над затратами  и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

2. Дифференциация. Эта стратегия  предполагает дифференциацию продукта  или услуги организации от  тех, которые предлагают в данной  отрасли конкуренты. Как показывает  Портер, подход к дифференциации  может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному.

3. Фокусирование. Задачей этой стратегии  является концентрация на конкретной  группе потребителей, сегменте рынка  или на географически обособленном  рынке. Идея состоит в том, чтобы  хорошо обслуживать конкретную  цель, а не отрасль в целом. [4]

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил

 М. Портера и анализ затрат  конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача -- добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача -- сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).[4]

Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки:

Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т. д.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств.[1]

 

 

2.3 Виды стратегий поведения  фирм по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду

 

 

Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: 11]

1. Наступательные стратегии для  сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно  достигается за счет использования  творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то  просто противостоять. Выделяется  шесть основных типов наступательной  стратегии: