Маркетинговые исследования как источник информации в национальной экономике

На основе психоаналитической модели Фрейда изучается процесс принятия решений о покупках потребителей. Предполагается, что важные покупательские мотивы потребителей носят подсознательный характер и что потребители при выработке мнения о том или ином товаре не в состоянии четко и явно обосновать свой выбор. Например, потребитель может на покупать чернослив, потому что он его подсознательно ассоциирует со старым возрастом. Потребитель может предпочитать покупать готовую смесь для изготовления кексов только потому, что он таким образом удовлетворяет подсознательное желание принять хотя бы минимальное участие в изготовлении теста (в смесь требуется добавлять яйца). Хотя сознательным образом добавление яиц мотивируется стремлением повысить качество теста.

Согласно теории мотивации Фрейда, человек с рождения находится под прессом многих желаний, которые человек до конца не осознает и не контролирует. Таким образом, индивидуум никогда полностью не осознает мотивов своего поведения. Исследователи поведения потребителей стараются вскрыть глубинные мотивы их поведения и покупок. Прямое интервью для этого не годится – используются специальные косвенные методы, дающие возможность преодолеть сопротивление личности желанию проникнуть внутрь ее души. Выводы исследователей зачастую бывают весьма неожиданными. Например, вывод о том, что курение сигар для мужчин является продолжением детской привычки сосать палец. Внешний вид товара может влиять на возбуждение у потребителя эмоций, которые в состоянии либо способствовать, либо препятствовать совершению покупки.

Теория мотивации Маслоу направлена на объяснение, почему люди в качестве мотивов своего поведения в определенный момент времени имеют определенные потребности. Маслоу разработал иерархическую систему потребностей, в которую в порядке важности входят следующие потребности: физиологические (в питании, одежде, жилье), в самосохранении (безопасность, защищенность), социальные (принадлежность к определенной социальной группе, в любви), в уважении (самоуважение, признание заслуг, завоевание определенного статуса в организации), в самоутверждении (саморазвитие и самореализация, возможность полностью раскрыть свои способности). Человек стремится удовлетворить в первую очередь самую важную потребность. Как только ему удается это сделать, она перестает действовать как мотиватор, и человек будет стараться удовлетворить следующую по важности потребность. Например, голодающего человека гораздо в большей степени интересует еда (потребность первого уровня), чем события, происходящие в мире искусств(потребности пятого уровня), чем степень его уважения и любви окружающими (потребности четвертого и третьего уровней), чем чистота воздуха, которым он дышит (потребности второго уровня). Но по мере удовлетворения очередной наиболее важной потребности на первый план выходит следующая за ней. Эти знания используются как при оценке возможного поведения различных категорий потребителей, так и при мотивации труда сотрудников, в том числе маркетинговых служб.

Восприятие – процесс, с помощью которого индивид осуществляет отбор, систематизацию и интерпретацию информации для построения осмысленной картины реального мира. При изучении поведения потребителей и выборе методов продвижения необходимо учитывать, что люди предоставленную им информацию воспринимают выборочно, интерпретируют ее по-разному и усваивают ее в соответствии со своими отношениями и убеждениями. Подробнее об этом разговор пойдет ниже при изучении степени воздействия рекламы.

На покупательское поведение потребителей оказывают влияние их убеждения, т.е. определенные представления о товаре. Убеждения могут основываться на реальном знании, мнении, вере. Они могут и не нести эмоционального заряда. Маркетологам полезно знать, какие представления об определенном товаре имеет потребитель. Очевидно, что отрицательные убеждения препятствуют совершению определенных покупок.

Люди формируют свое определенное отношение к одежде, продуктам питания, музыке, политике, религии и многому другому. Отношение – это устойчивые благоприятные или неблагоприятные оценки, чувства и склонности к действиям по отношению к определенным предметам и идеям; оно сильно влияет на поведение потребителей. Отношения трудно изменить, но обязательно надо принимать в расчет при формировании маркетинговой политики, максимально приспосабливая ее к определенным отношениям.

Можно выделить следующие важнейшие направления изучения потребителей:

- отношение к самой компании;

- отношение (мнение, предпочтения) к различных аспектах деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов— то, что часто называется отдельными инструментами маркетинговой деятельности);

- уровень удовлетворения запросов потребителей (ожиданий потребителей);

- намерения потребителей;

- принятие решений о покупке, определение структуры закупочного центра;

- поведение потребителей при и после покупки;

- мотивация потребителей.

При изучении отношения потребителей к компании, т.е. при определении ее имиджа, прежде всего необходимо разработать систему оценочных критериев, достаточно полно характеризующих все аспекты деятельности компании. Так, для сервисной компании в качестве базовых оценочных критериев можно предложить следующие: услужливость; быстрота реагирования на заказы; соблюдение сроков; готовность дать совет; технические и производственные возможности; регулярность визитов; гибкость цен; обеспечение высокого качества услуг; сердечность контактов; большой опыт работы; современность; динамизм; компетентность обслуживающего персонала; возможность оказания широкого спектра услуг.

3.2 Анализ конкуренции и стратегических альтернатив бизнеса как центральное направление маркетинговых исследований

Под экономической стратегией фирмы понимают генеральную перспективную программу рационального использования имеющихся и заимствованных ресурсов направленную на обеспечение роста портфеля заказов (продаж), стабильной экономической прибыли, сохранения ликвидности и роста рыночной стоимости предприятий при приемлемом уровне риска. Эффективная и четко определенная экономическая стратегия делает предприятие сильным и устойчивым в финансовом отношении.

Особое внимание при выборе экономической стратегии необходимо уделять мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости услуг, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала предприятия. Экономическая стратегия находится в тесной взаимосвязи с финансовым состоянием предприятия.

Формирование экономической стратегии фирмы базируется на трех основных посылках: Во-первых, ресурсной концепции фирмы как информационной системы, характеризующей совокупность ресурсов, то есть возможностей фирмы определять и достигать долговременных стратегических целей; Во-вторых, теории конкурентного преимущества как концептуальной основы формирования глобальной и локальных стратегических целей фирмы и экономически эффективных средств их достижения; В-третьих, теории трансакционных издержек как концепции, позволяющей конкретизировать отдаленные, порой аморфные стратегические цели, придавать им четко выраженный имплицитный характер.

Экономическая стратегия отвечает на такие же вопросы, что и любая экономическая система: 1) Что и в каком количестве производить? 2) Как и какими средствами производить? 3) Для кого и когда производить?

Сущность разработки стратегии проистекает из характера самой конкуренции. Однако до сих пор встречается слишком узкий и пессимистический взгляд на конкуренцию. Хотя иногда от руководителей компаний можно слышать противоположные утверждения, интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу.

Более того, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты. Скорее, конкуренция в отрасли, лежащая в основе экономики, и конкурирующие силы простираются значительно дальше обычного противостояния сторон в отдельной отрасли промышленности. Потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители - все являются конкурентами, в той или иной степени оказывающими влияние на отрасль. Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами (см. рис. 1).

В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли. Он колеблется от значительного в таких отраслях, как производство автопокрышек, жестяных банок и сталелитейная, где не только одна компания зарабатывает впечатляющие дивиденды на вложенные капиталовложения, до среднего в таких отраслях, как обработка нефтепродуктов и производство оборудования, безалкогольных напитков и принадлежностей туалета, где существует возможность для получения вполне высоких дивидендов.

В "абсолютно конкурентных" (по терминологии экономистов) отраслях, где стремление всеми средствами добиться выгодного положения не пресекается, проникнуть в отрасль несложно. Такой вид структуры отрасли предлагает соответственно худшие перспективы для долгосрочной прибыли. Чем слабее в совокупности силы конкуренции, тем больше возможностей для превосходной деятельности.

Рис. 1. Модель пяти сил конкуренции М. Портера1

Каковы бы ни были в совокупности силы, цель корпоративной стратегии - найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния этих сил, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того чтобы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей. Например, необходимо ответить на вопрос: что делает отрасль уязвимой для входа на рынок? Или что определяет рыночную власть поставщиков?

Знание этих основных источников конкурентного давления обеспечивает прочный фундамент для стратегического плана действий. Оно позволит выявить сильные и слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирования компании в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут наивысший положительный эффект, и определить потенциальные возможности и факторы угрозы для компании в конкретной отрасли. Понимание этих источников позволит также рассмотреть возможные направления диверсификации.

Оценив силы, влияющие на конкуренцию в отрасли, и их источники, стратег корпорации может выявить сильные и слабые стороны компании. Критичными недостатками и преимуществами со стратегической точки зрения являются те, которые ставят компанию один на один с источниками каждой силы. Что требуется компании предпринять в отношении угрозы продуктов-заменителей? Или в отношении факторов, определяющих барьеры входа в отрасль?

Затем автор стратегии может составить план наступательных действий, включающий следующее: позиционирование компании таким образом, чтобы ее возможности обеспечивали надежную защиту против мощи конкуренции; и/или влияние на расстановку сил посредством стратегических маневров, способных улучшить позиционирование компании; прогноз изменения факторов конкурентного влияния и меры реагирования на это изменение с целью извлечь преимущества за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу, опередив при этом противников, еще не распознавших наметившихся изменений.

Первый подход основан на восприятии структуры отрасли промышленности как данности и оценке сильных и слабых сторон компании применительно к ней. Стратегию можно рассматривать как возведение преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил.

Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где избежать ее. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя экономическому потенциалу потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей.

Успех компании Dr Pepper в производстве безалкогольных напитков иллюстрирует пример удачного сочетания реального знания преимуществ компании со здравым анализом структуры отрасли, которые позволили ей разработать превосходную стратегию. Доминирующее положение в отрасли безалкогольных напитков занимают компании Coca-Cola и PepsiCola, кроме того, имеется множество мелких сконцентрированных производителей, ведущих состязание за участки влияния. Компания Dr Pepper избегает крупных сегментов продажи напитков, взяв курс на изысканный вкус своей продукции и развитие замкнутой сети бутылированной продукции, поддерживаемой усилиями маркетинга. Компания позиционировала себя таким образом, чтобы быть наименее уязвимой для этих конкурентных сил, пока она разрабатывает свой небольшой участок рынка.

В связи с отсутствием экономии за счет увеличения масштабов в производстве концентратов безалкогольных напитков, компания Dr Pepper смогла обеспечить свое процветание, несмотря на небольшую долю в бизнесе (6%). Таким образом, эта компания противостояла конкуренции в маркетинге, но избежала необходимости конкурировать в ассортименте и дистрибьюторстве. Это искусное позиционирование в сочетании с умелыми практическими действиями привело к завидным рекордам в доходах и на фондовой бирже.

Занимаясь проблемой изучения движущих сил конкуренции, компания может разработать наступательную стратегию. Эта позиция ориентирована не столько и преодоление этих сил самих по себе, сколько на выявление их источников. Нововведения в маркетинге могут способствовать отождествлению торговой марки или каким-либо другим образом дифференцировать продукт. Капитале вложения в крупномасштабные средства производства или вертикальную интеграцию также оказывают воздействие на барьеры входа. Баланс сил является отчасти результатом внешних факторов и отчасти управления компанией.

Эволюция отрасли важна со стратегической точки зрения, поскольку эволюция влечет за собой изменение источников конкуренции, установленных выше. В модели жизненного цикла привычного продукта, например, темпы роста изменяются, дифференциация товара идет на убыль по мере того, как бизнес становите более зрелым и компании стремятся интегрироваться вертикально. Эти тенденции важны не столько сами по себе, а сколько в том, оказывают ли они влияние на источники конкуренции. Взять хотя бы вертикальную интеграцию. В зрелой отрасли производства мини-компьютеров вертикальная интеграция отмечена в двух направлениях - в производстве и в развитии программного обеспечения. Это весьма заметная тенденция, ведущая к росту объемов производства и объема капитала, необходимых для конкурентной борьбы. Эти факторы, в свою очередь, укрепляют барьеры и могут вытеснить из отрасли мелких производителей.