Маркетинговая политика распределения

6) неправильный контроль (неопределенный, тотальный контроль  ограничивает участников канала);

7) недостаточная мотивация (расхождение потребностей, интересов, стимулов, мотивов)

 

 

Наиболее действенны следующие механизмы урегулирования:

- совместная разработка  и утверждение членами канала  списка задач, приоритетных для  всех членов канала. Например, снижение  затрат при перемещении товара  внутри канала, увеличение скорости  доставки, договоренность о фиксированной  розничной цене и т.п.;

- обмен сотрудниками между  участниками канала для повышения  взаимопонимания;

- совместное членство  в торговых и других ассоциациях. В этом случае правила, установленные  в ней, обеспечивают профилактику  конфликтов, а сама ассоциация  может выступать посредником-миротворцем.

 

Вместе с этим недопущение конфликтов всегда результативнее их устранения. Поэтому необходимо выявлять и устранять возможные причины возникновения конфликтов, к которым, в частности, относятся ошибки в управлении каналами сбыта.

Типичные ошибки

-работа со всеми подряд, отсутствие системы. В данном случае основная угроза состоит в распылении усилий. Это приводит к тому, что компания тратит массу усилий на работу с посредниками, не способными участвовать в достижении её целей.

- провоцирование конфликтов между участниками каналов. Задача поставщика - отслеживать ситуацию в этой сфере и не провоцировать конфликты.

- отсутствие обратной связи между поставщиком и дилером. Поставщик и дилер должны постоянно обмениваться информацией, чтобы все данные были актуальными. Главное негативное последствие такой ошибки - снижение гибкости поведения обоих на рынке.

- отсутствие поддержки участников канала со стороны поставщика. Имеется в виду как рекламная поддержка, так и передача знаний и опыта, которые помогают повышать эффективность работы всего канала. Отсутствие такой поддержки снижает лояльность посредника к поставщику, что непосредственно отражается на объёме продаж.

 

 

Оценка эффективности

В практике производственных предприятий каналы распределения  часто складываются стихийно. Поэтому для эффективной работы предприятия необходимо время от времени проводить комплексную оценку их эффективности с целью выбора каналов, сотрудничество с которыми является наиболее выгодным.

1. На подготовительном этапе оценки необходимо составить полный перечень каналов распределения, с которыми работает предприятие, а затем выделить внутри каждого из них более мелкие подгруппы на основании определенного критерия, например типа обслуживания, количества кассовых терминалов и т.п..

При оценке каналов наиболее часто используются следующие критерии:

- прибыльность каналов;

- степень их соответствия  требованиям потребителей;

- управляемость, то есть  возможность дальнейшего контроля  со стороны предприятия-производителя  за товародвижением и ценами;

- уровень конкуренции  за возможность работы с каналом;

- перспективность каналов  с точки зрения долгосрочных  тенденций.

Исходя из специфики бизнеса, могут использоваться также и более узкие критерии оценки работы каналов, такие как:

- объем продаж;

- процент продаж целевым клиентам;

- темпы роста продаж;

- оборачиваемость товарных запасов;

- средний уровень товарных запасов;

- востребованность дополнительных  сервисных услуг, предоставляемых  поставщиком и т.п.

По каждому из критериев необходимо определить систему баллов (например, это может быть 10-бальная шкала, где 1 балл означает, что критерий минимально выражен, 10 баллов – критерий максимально выражен), а также ввести весовой коэффициент для каждого критерия. Итоговый суммарный балл каждого канала с учетом весовых коэффициентов даст четкую картину приоритетности того или иного канала.

Проанализировав и оценив каждый из существующих или планируемых каналов, необходимо составить итоговую таблицу с данными по каждому из них. Каналы, суммарный балл которых максимальный, являются наиболее перспективными. Каналы с низким суммарным баллом необходимо закрыть и перенаправить поток товаров в другие, более перспективные каналы распределения. Что же касается каналов, которые находятся по сумме балов посредине между минимальным и максимальным значениями, то действия компании-производителя по отношению к ним могут быть различными в зависимости от ее маркетинговой стратегии: их можно как закрыть, так и сконцентрировать на работе с ними свои усилия с целью повысить их эффективность.

Предложенная методика оценки эффективности каналов распределения имеет как преимущества, так и недостатки. К преимуществам относятся:

- четкость и логическая последовательность  этапов оценки;

- относительная простота применения;

- возможность определения эффективности  каждого канала в отдельности;

- возможность воссоздания общей  картины состояния системы распределения  предприятия;

- наглядность результатов оценки  эффективности каналов распределения.

Недостатками данной методики являются:

-  наличие субъективного фактора (выбор критериев оценки, определение  системы баллов и весовых коэффициентов  осуществляются, исходя из субъективной  точки зрения одного или нескольких  экспертов);

- сравнительно долгое время, необходимое  для оценки эффективности каналов;

- возможность ошибочных выводов  по результатам оценки.

Но, несмотря на отрицательные стороны данной методики, с ее помощью компания может составить план продаж, основанный не на интуитивных оценках, а на комплексной всесторонней оценке каждого из каналов с учетом рыночной ориентации компании.

На сегодняшний день различают три вида вертикальных маркетинговых систем. Это контрактные, управляемые и корпоративные ВМС. Классифицировать ту или иную систему позволяет степень власти участника, стоящего во главе управления.

Если говорить о корпоративной ВМС, то большая часть участников такого канала находятся в собственности одного владельца. Достоинства этой системы в том, что практически вся власть в руках одного участника, а это позволяет добиться большей организованности действий ото всех участников канала сбыта. Не обошлось здесь и без недостатков, одним из которых является дороговизна такого канала. Кроме того, учитывая, что у разных участников должны быть разные возможности, что приводит к диверсифицированности бизнеса, управлять такой ВМС весьма сложно. Это привело к тому, что таких систем становится все меньше. Большей популярностью сегодня пользуются управляемые ВМС, предполагающей юридическую и финансовую независимость участников, но при этом все находится под контролем сильнейшего участника системы.

контрактные ВМС. Они оптимальны для новичков в отрасли. Принцип действия таких систем – договорные отношения между несколькими компаниями, а все права и обязанности участников определяются не по принципу сильнейшего, а при помощи юридически оформленного соглашения. Например, производитель обеспечивает рекламную и POS поддержку или дает посреднику привилегии на распространение его товара на данной территории, посредник в свою очередь соблюдает требуемую производителю выкладку, предоставляет отчеты и обеспечивает приоритет этой торговой марки в своих розничных точках продажи.

 

Повальное увлечение аутсорсингом до сих пор не затрагивает только одну сферу деятельности — сбыт в области «бизнес-бизнес». Но за ним будущее.

 Профессиональные торговые  агенты-аутсорсеры являются высокоспециализированными самостоятельными поставщиками сбытовых услуг, причем эта деятельность является для них основной и безальтернативной. Они выступают в качестве представителей фирм-производителей, продукция которых используется в других производственных процессах, и действуют от своего имени. То есть торговые представители при аутсорсинге не только существуют, но и так же, как и их партнеры, процветают.