Маркетинговая деятельность

Дифференцирование поможет компании выделиться и привлечь новых потребителей.

Стратегия дифференциации (дифференциация как цель) определяется на корпоративном  уровне маркетинговых стратегий. По Портеру, компании могут обладать только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками или дифферециацией продукта (товара и (или) услуги). Эти два типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общие (базовые) конкурентные стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии:

• стратегию лидерства в минимизации издержек;
• стратегию дифференциации;
• стратегию фокусирования.

Стратегия фокусирования  имеет две разновидности: фокусирование  на издержках и фокусирование  на дифференциации. Эти три стратегии  представлены на рисунке 2. 

Каждая из общих стратегий  предполагает фундаментально различные  пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания  самого выбора определенного типа искомых  преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии  лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы  на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов  отрасли, тогда как стратегии  фокусирования предполагают получение  преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах  отрасли.

Когда на позицию  лидера в минимизации издержек претендуют несколько компаний, соперничество  между ними становится особенно ожесточенным.

При этом критерии, по которым  Портер определяет «широту» сегментов, достаточно размыты, что делает выбор  маркетологами стратегии фокусирования  достаточно субъективным.

Позже, на фоне рыночного  успеха Wall Mart и японских автопроизводителей, М. Портер внес в свою изначальную схему (рис. 2) определенные изменения: сделал допущение о возможности получения конкурентного преимущества одновременно на базе и дифференциации, и низких затрат (рис. 3).

Из трех общих стратегий  стратегия минимизации издержек является наиболее очевидной. Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к дешевым источникам сырья, уникальное оборудование, патентованные технологии, близость к крупным ФПГ, наличие в отрасли опытной кривой и т. д. Данная стратегия означает способность компании создавать и предлагать рынку аналогичные конкурентным продукты эффективнее, чем это делают компании-конкуренты. В рамках данной стратегии компания ставит своей целью наладить низкозатратное производство товаров или услуг, фокусируя внимание менеджеров на контроле издержек.

Логика стратегии лидерства  в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла в группу тех, кто стремится занять эту  позицию. Когда на позицию лидера в минимизации издержек претендуют несколько компаний, соперничество  между ними становится особенно ожесточенным – каждый сегмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию  лидера, убедив тем самым остальных  конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры  индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными.

Также перед компаниями, использующими стратегию лидерства  по издержкам, стоит задача убедить  потребителя не проводить параллели  между ценой и качеством продукта.

Второй из общих стратегий  конкуренции является стратегия  дифференциации, которая заключается  в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или  иной индустрии, придавая товару или  услуге такие характеристики, которые  будут актуальны для широкого круга покупателей. Таких характеристик  может быть одна или несколько.

Здесь наиболее важный момент состоит в том, чтобы эти характеристики были актуальны для потребителей. В этом случае компания, чьи продукты благодаря своему качеству удовлетворяют  определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и премией за эту уникальность становится готовность покупателей  дорого платить за товары или услуги компании.

В отличие от стратегии  лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует  наличия в отрасли только одного лидера: в этом случае здесь может  быть несколько компаний, успешно  реализующих стратегию дифференциации.

Мы придерживаемся той  точки зрения, что стратегия лидерства  в минимизации издержек для страховых  компаний малоэффективна. Этому есть ряд причин. Во-первых, при установлении страховыми компаниями низких тарифов  страхователи (точнее, наиболее «подкованная»  в финансовых вопросах и платежеспособная их часть) зачастую воспринимают «дешевые»  страховые продукты как менее  качественные, не способные гарантировать  выплаты при наступлении страховых  случаев.

Этот аспект восприятия качества страховых услуг подтверждается данными многочисленных маркетинговых  исследований, свидетельствующих о  том, что цена традиционно занимает высокие позиции среди наиболее важных для страхователя факторов выбора страховых продуктов. При этом для  потребителей важна не низкая цена, но справедливая, отражающая соответствующее  качество страховых услуг.

Во-вторых, на сегодняшний  день на российском страховом рынке  частые случаи ценовой конкуренции  основываются на снижении качества страхового продукта. Для снижения тарифов страховщики  вводят высокие франшизы, существенно  сокращают спектр оказываемых дополнительных услуг, вводят большое число оговорок в условия страхования, что сводит страховые выплаты к минимуму, способствуя оттоку клиентов таких  компаний.

Количество действующих  страховых компаний постепенно будет  сокращаться в результате последовательной борьбы регулятора страхового рынка  против различного рода «псевдостраховых» схем, а также его желания оздоровить отрасль путем установления минимальных требований к уставным капиталам компаний. Рост слияний и поглощений приведет к усилению конкуренции между российскими страховщиками и смене ее характера на более цивилизованный. Антимонопольную деятельность в ряде случаев на страховом рынке осуществляет ФАС. Таким образом, текущее регулирование российского страхового рынка не предполагает наличия на нем только одной компании-лидера, что могло бы явиться предпосылкой для использования такой компанией стратегии минимизации издержек.

Рост слияний  и поглощений приведет к усилению конкуренции между российскими  страховщиками и изменению ее характера на более цивилизованный.

В результате вступления России в ВТО ожидается активизация  деятельности на российском страховом  рынке иностранных игроков, имеющих  богатый опыт неценовой конкурентной борьбы.

Также необходимо отметить, что современная российская страховая  отрасль характеризуется низкой степенью дифференциации страховщиков и их продуктовых предложений.

Вывод о преимущественном использовании маркетинговой стратегии  дифференциации, кроме того, продиктован  теоретическими разработками исследователей маркетинга товаров и услуг, а  также стратегического менеджмента, согласно которым именно дифференциация продуктов в большинстве случаев  есть наиболее оправданный и эффективный  способ борьбы за потребителя. В подтверждение  приведем слова гуру маркетинга Филиппа  Котлера: «Стратегия дифференциации продукта исключительно за счет снижения затрат и, соответственно, цен ошибочна.

Во-первых, очень часто  потребители воспринимают «дешевые»  продукты как менее качественные.

Во-вторых, возможно, для  того чтобы снизить цены, компании приходится уменьшать спектр предлагаемых ею дополнительных услуг, что может  вызвать отчуждение покупателей.

В-третьих, ничто не мешает компании-конкуренту перенести производство в регион с низким уровнем производственных издержек и предложить продукт по еще более низкой цене. И если товар компании выделяется в ряду конкурентов только ценой, она обречена на поражение в схватке с соперниками».

Пример маркетингового плана  страховых компаний и их филиалов

Заключение