Маркетингові стратегії в діяльності туристичної фірми на зовнішньому ринку

Зміст й особливо стратегічного планування маркетингу у туризмі полягають у тому, що його:

підтримує цілеспрямоване, яка у майбутнє рух маркетингового підрозділу;

координує дії і  рішення, у галузі маркетингу;

стримує таке прагнення  максимізації прибутку, який може зашкодити  довгостроковим цілям;

орієнтує на передбачення змін у зовнішній і внутрішньому середовищі туристичної компанії;

дозволяє керівництву  встановлювати пріоритети наприклад, під час розподілу ресурсів, визначати конкретні цілі й концентрувати власні зусилля з їхньої досягненні;

мотивує працівників, якщо від досягнень компанії залежить їхня особиста добробут, кар'єра, престиж;

дає можливість обгрунтована розробляти оперативні плани маркетингу, зорієнтовані досягнення конкретних цілей;

створює передумови з метою контролю підсумків.

У межах стратегічного  планування виділяють 5 рівнів:

>Ситуационний  огляд.Ситуационний аналіз - це спосіб визначення ринкових можливостей туристичного підприємства, заснований на результатах маркетингових досліджень.

Планування цілей  туристичного підприємства.

Розробка альтернативних стратегій.

Вибір і - оцінка стратегії.

Розробка оперативних  маркетинговихпланов[7].

Етапи маркетингового стратегічного планування

У межах стратегічного  маркетингового планування розрізняють  ряд послідовних етапів:

Ситуационний аналіз. Визначення маркетингової стратегії  підприємства залежить від конкретної історичної ситуації, у якій вона перебуває. Тому перше етап стратегічного маркетингового планування - це аналіз поточної діяльності підприємства. Грунтується він у результатах маркетингових досліджень, з допомогою яких досягається виявлення ринкових можливостей підприємства. Ринкові можливості є ті напрями діяльності, що відкриваються перед підприємством, з сукупності умов, у яких вона функціонує.Ситуационний аналіз спрямований головним чином виявлення (SWOT-аналіз):

Можливостей і різноманітних загроз, які можуть виникнути у зовнішній маркетингової середовищі;

Сильних і слабких  сторін, визначених станом внутрішньої  маркетингової середовища підприємства.

Отже, ситуаційний  аналіз дає можливість оцінити ресурси  й можливості підприємства, визначити тенденції зміни зовнішнього середовища й ступінь адаптації підприємства до цих змін.

Планування цілей  підприємства. Розгляд цілей, встановлюваних підприємством у процесі стратегічного планування здійснюється з погляду пред'явлених до них вимог. Маркетингові мети повинні характеризуватися:

>Конкретностью  іизмеримостью;

>Достижимостью;

>Ориентацией у часі;

>Избирательностью;

>Участием співробітників  у їхню постановку.

Розробка  альтернативних стратегій.

Під час розробки альтернативних стратегій необхідно використання різних апробованих теорією та практикою від маркетингу моделей. У тому рамках підприємство може оцінити свої можливості, продукти, ринки, стан конкурентів, споживачів тощо. За підсумками отриманих оцінок розподіляються зусилля і діяти ресурси підприємства міста і розробляються відповідні маркетингові стратегії.

Найпоширенішими моделями є:

Матриця "продукт - ринок" - дозволяє виробити чотири стратегії маркетингу:

Стратегія глибокого  проникнення ринку рекомендується, коли фірма працює із вже відомим  продуктом на існуючому ринку. Вона ефективна коли ринок зростає  або насичений.

Стратегія спрямовано збільшення обсягу продажу шляхом інтенсивної  реклами, різноманітних форм стимулювання збуту й наступного продажу.

Стратегія розробки нового продукту рекомендується, коли фірма, працюючи на відомому ринку, пропонує нові послуги.

Стратегія ефективна, коли нові продукти пропонуються добре  відомим клієнтам, лояльним стосовно підприємству. Використовуються традиційні методи збуту. Проте необхідні підтримують маркетингові заходи - активна реклама, просування продукту ринку, стимулювання збуту тощо.

Стратегія розвитку ринку має дати ефект з допомогою  виявлення нових сегментів ринку, де попит було б достатнім на продаж існуючих продуктів й отримання  запланованого прибутку. Стратегія диверсифікації використовується за необхідності розширення сфер діяльності. Це виявляється у пропозиції нових продуктів нових ринків.

2. Матриця Бостон  консалтинг груп (>БКГ). Вона дозволяє  підприємству класифікувати кожен із своїх продуктів з його частці над ринком щодо основних від конкурентів і темпів зростання продажів.

Продукт, які у  матриці схоже вихідне стратегічне становище, об'єднують у однорідні сукупності.

Стратегія атакуюча (наступу) пропонує активну, агресивну  позицію фірми над ринком і  має мета завоювати й розширити  ринкову частку. Використання даної  стратегії доцільно у таких випадках:

Якщо частка над  ринком нижче необхідного мінімуму чи внаслідок дій конкурентів  різко скоротилося і забезпечує достатнього рівня;

Впровадження ринку  нового продукту;

Фірми-конкуренти втрачають свої і з'являється можливість при відносно невеликих витратах збільшити ринкову частку.

Оборонна чи утримуюча  позиція передбачає збереження фірмою наявної ринкової частки і утримання  своїх позицій над ринком. Вона можна використовувати:

При задовільною позиції фірми;

У разі нестачі коштів на проведення атакуючої стратегії;

У ситуації, коли фірма  побоюється здійснювати атакуючу стратегію  через можливі сильних заходів у відповідь із бокуконкурентов[8].

2.2 Робота маркетингової  стратегії

Основне завдання під час створення працюючої маркетингової стратегії - це вироблення чіткого розуміння необхідні досягнення мети ресурсів немає і вибір правильних напрямів зусиль і методів роботи. Тут нас порятує ясна картина того, що таке сильна маркетингова стратегія і чим вона відрізняється від слабкої. Крім іншого, вона служитиме з метою перевірки якості нашого процесу розробки стратегій. Тобто якщо це нам протестувати стратегію колись, чому ми її впровадимо. Розробка маркетингової стратегії то, можливо справою дорогим як у розумінні дослідницького, і управлінського часу, але ці дешево проти фазою впровадження, що містить у собі перемінні і приховані витрати стратегії. Якщо вибирати момент, коли найбільший сенс має перевірити розумність нашої маркетингової стратегії, це точка між її створення і його здійсненням, як ми зробимо залежною її і компанію, і наше кар'єру. Існують, проте, дві проблеми, пов'язані з визначенням гарних дітей і поганих стратегій; точніше, є дві підходи до проблеми, які будуть корисними для практикуючих маркетологів.

Перший момент - системний підхід, як називають його вчені. Він охоплює опис сильної маркетингової стратегії з однією умовним обмеженням: X буде сильної стратегією у кризовій ситуації A, Y буде хороша у кризовій ситуації У, Z - у кризовій ситуації З повагою та т.д. Для практика загрожує необхідністю діагностики ситуації, у якій перебуває компанія.

Другий момент залежить від надмірно спрощеному визначенні те, що ми розуміємо слово "сильний". Проблема часто збиває із пантелику  зайве прагматичних і вузьколобих  практиків. Інтуїтивно, сильна стратегія - та, що дає хороші результати, такі як акціонерна вартість. Отже, усе, що ми мусимо робити, це вивчати стратегії процвітаючих компаній, і порівнювати себе із нею. Звідси стратегії компаній, які домагаються найкращих результатів, стають стандартом, щодо яку ми оцінюємо про наш власний процес розробки стратегій і виконуємо їх перевірку до здійснення.

Ця ідея непогана, але вона є дві фундаментальних  нестачі: наше визначення терміна "успішний" й ролі маркетингової стратегії у створенні цього.

По-перше, оцінка успіху компанії з кожного окремому критерію і навіть ряду критеріїв ігнорує  те що, що різні компанії мають різні цілі. Одну компанію може зайняти позицію дійної корови, виробляючої кошти на свої власників; інша може свідомо поглинати кошти акціонерів, вибудовуючи у своїй довгострокову конкурентну позицію. Фактично, єдиний критерій, яке можна використовувати з оцінки успіху компанії, і те, як сягає просування цілей своїх власників. Нав'язані ззовні критерії оцінки ігнорують те й роблять успіх невдалим показником для ідентифікації сильних стратегій.

По-друге, сила і  успіх стратегії, хоч як не вимірювалися, пов'язані між собою не безпосередньо. Між рішенням компанії виділити ресурси визначені цілі й результатами,достигаемими цієї компанією, перебуває незліченну число інших чинників: стратегія може взагалі здійснюватися; конкурентне середовище - змінитися; ринок - несподівано збільшитися чи стиснутися; до справи втрутиться сліпа доля.

Отже, потрібно набір критеріїв і параметрів сили маркетингової стратегії, який міг би пройти два прагматичних тесту.

1. Вони можна застосовувати незалежно від контексту те щоб стратегія, успішно пройшла тести, мала шанси досягти успіху незалежно від цього, якою ринку, як і галузі секторі перебуває компанія.

2. Вони виходять  непростим копіюванням стратегій  фірм, що на даний час роблять  більший прибуток, але в основі  довгострокового дослідження багатьох фірм, мають різноманітні мети.

 

Процес розробки стратегії

Стратегії є глобальні  напрями діяльності підприємства міста і потребують конкретизації для через планування програми маркетингу. На цьому етапі йдеться про вибір, значенні і малої форми елементів маркетингу, про об'єднання в найоптимальніший з погляду поставленої мети комплексу, і навіть розподілу фінансових коштів у межах бюджету маркетингу. Рішення всіх цих проблем дуже непроста як і теорії, і практично. Фірми можуть розробляти різні маркетингові програми. Залежно від адресата є підстави для вищого керівництва чи низових ланок. Програми керівництво, зазвичай стиснуті і короткі, виділяють лише найважливіші напрями наступної роботи. Програми для низових ланок деталізовані, докладні і включають конкретні системи маркетингових заходів. По термінів маркетингові програми може бути короткострокові (рік-два), середньострокові (2-5 років) і довгострокові. Залежно від кола охоплених завдань програми діляться звичні і цільові. Звичайні передбачають вирішення питань з всіх напрямах маркетингової діяльності підприємства. Цільові самої програми спрямовані у окремо виділеної, особливої завдання (наприклад, освоєння нового сегмента ринку). У практиці маркетингу використовуються різні методи формування бюджету маркетингу. Але, жодного з них є універсальним ісовершенним[10].

З організаційної погляду стратегічне планування грає двояку роль:

1. Воно є ланцюгом  між організацією і її довкіллям, які забезпечують відповідність її діяльності зовнішніх умов.

2.Интегрирует і  координує всі умови, створені задля це. Його головний результат є прийняття обгрунтованих інвестиційних рішень щодо всіх напрямах діяльності фірми, і навіть створення ефективних передумов для оперативного і поточного планування.

планування становить  чи тимчасовий обрій, а зміст плану. У його межах визначаються:

продукти, послуги, ринки та його сегменти, із якими  фірма збирається;

стратегії маркетингу та принципи поведінки стосовно партнерів, споживачам, конкурентам.

напрям розподілу  ресурсів;

програма маркетингу;

джерелафинансирования[11].

Фінансування "від  можливостей" здійснюється за принципом "скільки ви можете виділити". За такого підходу частку маркетингу звичайно припадає лише те, що залишається після задоволення інших галузей діяльності підприємства. Дані метод веде до неможливості фінансування довгострокових програм маркетингу через довільності виділення сум у різні роки, їх непередбачуваність. Метод "фіксованого відсотка" грунтується на відрахуванні певну частку від попереднього чи гаданого обсягу продажу. Цей метод досить простий і найчастіше застосовується практично. Але він не логічний, оскільки ставить причину (маркетинг) залежить від слідства (обсягу продажу).

Метод "відповідності  конкурентові" передбачає врахування практики й досяг рівня витрат за маркетинг конкуруючих фірм що з поправкою на співвідношення може і частку ринку.

Метод максимальних витрат передбачає, що у маркетинг необхідно витрачати якнайбільше коштів. Його слабкість - за нехтування способами оптимізації витрат. Понад те, з урахуванням досить значного тимчасового інтервалу між здійсненням витрат за маркетинг і досягненням результатів використання цього може дуже швидко привести фірму до важко переборним фінансовим утрудненням, як наслідок, до відходу від маркетингової концепції.

Вибір стратегії здійснюється керівництвом підприємства. Основними чинниками, що їх насамперед враховані під час виборів стратегії є:

Конкурентні переваги фірми. Оцінка становища фірми стосовно конкурентами з погляду переважання  сильних чи слабких сторін;

Цілі фірми.Придают унікальність й оцінити оригінальність вибору стратегії стосовно кожного конкретного підприємства. З метою відбито чи до чому прагне фірма, потім спрямована її загальну стратегію;