Маркетинг в бизнес плане

Содержание:

 

Введение

1.Маркетинг и риски. Маркетинг и финансы фирмы.

2.Маркетинг и инвестиции.

3.Маркетинговые мероприятия  и их бюджет.

4.Маркетинговый раздел  бизнес-плана.

Заключение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Фирма должна разработать  такую структуру службы маркетинга, которая позволит проводить маркетинговую  работу в полном объеме, включая  планирование. Если фирма очень маленькая, все маркетинговые обязанности  могут быть возложены на одного человека. Ему будет поручено заниматься и  маркетинговыми исследованиями, и организацией сбыта, и рекламой, и службой сервиса  для клиентов. Этот человек может  называться управляющим службой  сбыта, управляющим по маркетингу или  директором маркетинга. В большой  фирме обычно работают несколько  специалистов в области маркетинга: продавцы, управляющие сбытом, исследователи  маркетинга, специалисты по рекламе, а также ответственные за производство разных товаров, менеджеры по сегментам  рынка и работники службы сервиса  для клиентов. Осуществлением всех маркетинговых функций руководит  отдел маркетинга. Отделы маркетинга могут быть организованы по разным принципам. Каждая фирма создает  отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал  достижению ее маркетинговых целей. Функциональная организация. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга. В этом случае специалисты по маркетингу руководят разными функциями маркетинговой деятельности. Они подчиняются директору по маркетингу, который координирует их работу. Например, в отделе может быть пять таких специалистов: управляющий службой маркетинга, управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта, управляющий службой сбыта, управляющий службой маркетинговых исследований и управляющий по новым товарам. Кроме них могут быть еще управляющий службой сервиса для клиентов, управляющий службой планирования маркетинга и управляющий службой товародвижения.

Основное достоинство  функциональной организации — простота управления. Но по мере роста товарного  ассортимента и рынков фирмы эта  схема теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом.

Организация по географическому  принципу. В компаниях, торгующих  по всей территории страны, подчиненность  продавцов нередко организована по географическому принципу. В отдел  маркетинга фирмы входит управляющий  общенациональной службой сбыта. Он руководит управляющими региональными  службами сбыта, в подчинении которых  находятся местные торговые агенты. При организации по географическому принципу торговые агенты живут в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше знают своих клиентов и более эффективно работают.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Маркетинг и риски. Маркетинг и финансы фирмы.

В настоящее время управление рисками становится неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления для предприятий, стремящихся  обеспечить непрерывный рост и развитие своего бизнеса. А понятие «измерение риска», подразумевающее разработку модели оценки величины риска, становится ключевым в процессе формирования управленческих методик воздействия на риск. Однако ситуация осложняется имеющейся путаницей в определении основополагающих понятий риск-менеджмента. Прежде всего, это касается собственно категории «риск». Среди множества определений риска, которые можно найти в литературе, в самых разных вариациях обыгрывается сочетание таких понятий, как «неопределенность», «вероятность», «событие», «ущерб». Обобщая различные трактовки риска, его можно определить как категорию, характеризующую поведение экономических субъектов в условиях неопределенности при выборе оптимального решения из числа альтернативных на основе оценки вероятности достижения желаемого результата и степени отклонения от него (положительного или отрицательного).

Определенный разнобой существует и в понимании того, что такое  риск-менеджмент. Этому во многом способствовал  перевод на русский язык термина risk management как «управление рисками». Это сразу же вызывает вопрос: «Как можно управлять чем-либо, на что  едва ли можно повлиять?». Например, риск стихийных бедствий, процентный и валютный риски и т. п. Поэтому  мы считаем, что лучше говорить не об управлении рисками, а о риск-менеджменте, понимая под ним управление организацией с учетом рисков на основе особой процедуры  их выявления и оценки и затем  выбора и использования методов  воздействия на них, обмена информацией  о рисках и контроля результатов. Если же и употреблять термин «управление  рисками», то следует сразу оговаривать  его использование лишь в качестве синонима риск-менеджмента.

 К сожалению, в настоящее время недостаточно внимания в риск-менеджменте уделяется маркетинговым рискам, однако именно от этой части предпринимательской деятельности во многом зависит успешный сбыт продукции и получение доходов. Маркетологи в свою очередь также разрабатывают только отдельные проблемы управления рисками, такие как минимизиция ошибок выборки и систематических ошибок при проведении маркетинговых исследований.

Риск-менеджмент в сфере  маркетинга можно определить как  отдельную функию управления маркетингом, обусловленную неопределенностью  факторов внутренней и внешней среды  компании при принятии решений в  области маркетинга и предполагающую особую процедуру выявления, оценки, выбора и использования методов  воздействия на риски, обмена информацией  о рисках и контроля результатов. Практическая реализация данной функции не требует от маркетологов компаний больших дополнительных усилий. Для выявления и оценки маркетинговых рисков с небольшой доработкой успешно могут применяться стандартные методики риск-менеджмента. Главное для начала деятельности по управлению рисками — это зафиксировать имеющиеся маркетинговые риски и определиться с методами воздействия на них.

По источнику возникновения  маркетинговые риски можно классифицировать на:

1. Непосредственно сбытовые  риски, которые возникают непосредственно  на этапе сбыта продукции (услуг), произведенной предприятием. Данная  группа рисков включает в себя:

• риск недостаточной сегментации  рынков сбыта;

• риск ошибочного выбора целевого сегмента рынка;

• риск ошибочного выбора стратегии  продаж продукта;

• риск неправильной организации  и получения неадекватных результатов  маркетинговых исследований;

• риск ошибочного ценообразования;

• риск неудачной организации  сети сбыта и системы продвижения  товара к потребителю.

2. Риски взаимодействия  с контрагентами и партнерами  в процессе организации продаж  продукции (услуг). Данная группа  рисков также тесно связана  с процессом реализации продукции  и обусловлена тем, что в  большинстве случаев компания  не сама занимается продвижением  товара к потребителям, а использует  услуги множества посреднических  организаций (оптовые покупатели, рекламные фирмы и т. п.). Она  состоит из рисков:

• неэффективной рекламы;

• переоценки маркетинговых  принципов сбыта и недоиспользования  или неэффективного применения трансфертных моделей реализации продукта;

• вхождения в договорные отношения с недееспособными  или неплатежеспособными партнерами;

• задержки партнерами текущих  договорных обязательств;

• выхода партнеров из совместной деятельности;

• блокирования договорных отношений с партнерами.

3. Риски непредвиденной  конкуренции, возникновение которой  возможно в силу свободы предпринимательской  деятельности. В эту группу входят  риски:

• входа на продуктовый  рынок компании многопрофильных (диверсифицированных) компаний из других отраслей;

• экспансии на местный  рынок со стороны зарубежных экспортеров;

• конкуренции со стороны  аналогов (заменителей) продаваемого компанией  продукта.

Необходимо различать  маркетинговые риски для внутренних подразделений компаний и для  самостоятельных специализированных маркетинговых компаний. Для последних (как и в случае с финансовыми  институтами) все риски так или  иначе связаны с их основной деятельностью  — маркетингом. Поэтому все они  сначала выступают как маркетинговые. Но при всем у этой маркетинговой  компании есть свои сугубо маркетинговые  риски, связанные с маркетингом ее консалтинговой деятельности, то есть изучением их потребителей, конкурентов, выбором маркетинговой стратегии и т. п.

  Рассмотрим некоторые особенности управления рисками в сфере маркетинга.

Логика маркетингового риск-менеджмента  традиционна: выявление рисков; оценка рисков (определение вероятности  и величины последствий); выбор и  использование методов воздействия  на риски; обмен информацией; контроль результатов.

    Для выявления  рисков в условиях нестабильной  маркетинговой среды, когда повторение  экономической ситуации для предпринимателя  в одних и тех же условиях  практически неосуществимо и  отсутствует информация о возможности  появления рисковых событий, можно  использовать субъективные методы  экспертных оценок, суждений и  личного опыта эксперта, мнения  финансового менеджера и т.  д. Не исключено и применение  эвристических правил, представляющих  совокупность логических приемов  отыскания истины. Важно использовать  уже имеющуюся статистику по  прошлым периодам, если она ведется.

    Для сокращения  перечня учитываемых рисков рекомендуется  выбрать соответствующий «фильтр»  для отсортировки наиболее важных  рисков, которые подлежат непосредственно  анализу и оценке. Конкретный  вид «фильтра» может быть обусловлен  прошлым опытом компании, особенно  если на протяжении существования  компании составлялся реестр  рисков.

    Следующий этап  риск-менеджмента заключается в  том, чтобы оценить вероятность  и последствия наступления неблагоприятных  событий.

    Заслуживает внимания  метод, предложенный Жан-Жаком Ламбеном. При использовании данного метода для позиционирования рисков используется «координатная матрица уязвимости»

1) значимость фактора  риска для компании, то есть  размер возможного ущерба (влияние  на состояние компании);

2) уровень контроля над  фактором риска со стороны  компании, то есть насколько компания  контролирует факторы данного  риска.

    После того, как  все риски определены, они оцениваются  по перечисленным выше параметрам. Количество значений параметров  оценки (координатных отрезков) аналитик  может задать любое. Для примера  возьмем пороговую величину 3. Значимость  риска с параметром —3 соответствует  минимальному влиянию риска на  устойчивость компании. Значимость  риска +3, соответственно максимальному.  Аналитик-маркетолог на основе  своих прогнозов самостоятельно  расставляет оценки.

Каждый квадрант матрицы  Ж.-Ж. Ламбена соответствует определенной рисковой ситуации, требующей соответствующих  действий.

   В стратегическом  квадранте, то есть в ситуации, когда велики и риски и степень  контроля над ними, факторы риска  становятся объектом контроля  со стороны компании, требуют  тщательного изучения, являются  центром внимания при планировании  и подлежат постоянному (из  периода в период) мониторингу.

   В квадранте уязвимости  риски велики, но контроль над  ними слаб. Попадающие в этот  квадрант факторы являются критическими  и нуждаются в постоянном контроле. Здесь требуются ситуационные  и альтернативные планы конкретно  для каждого из рисков.

   В квадранте точной  настройки риски незначительны,  а контроль над ними силен.  Эти риски контролируются и  управляются операционным менеджментом. Они, как правило, учитываются  аналитиками, но не влияют на  планирование.

   В нестратегическом  квадранте риски и степень  контроля над ними низки. Попадающие  сюда риски уже учтены в  базовом сценарии (плане).

Результатом анализа рисков являются:

1. В табличном варианте  перечень, характеристики рисков  из стратегического и нестратегического  квадрантов, реализация которых  возможна в следующем плановом  периоде, с описанием последствий  их реализации и заложенными в планы способами (механизмами) их нейтрализации.

2. Ситуационные планы  при наступлении событий, вызванных  факторами рисков из квадранта  уязвимости. Чтобы избежать повторного  составления ситуационных планов, каждый период целесообразно  составить на каждый их данных  рисков ситуационный план, который  необходимо регулярно пересматривать  с учетом возникших изменений,  в том числе в параметрах рисков.

    Из возможных  методов управления рисками маркетинга  можно отметить следующие: избежание  рисков, принятие рисков на себя, предотвращение убытков, уменьшение  убытков и передача рисков.

И, наконец, следует сказать  и о рисках потребителя. Впервые  концепцию воспринимаемого риска (perceived risk) на суд научной общественности в 1960 г. вынес американский маркетолог Бауэр. К сожалению, многим данная концепция  практически неизвестна. Поэтому  необходимо остановиться на ее основных чертах.

    Концепция воспринимаемого  риска пользуется большим вниманием  у зарубежных маркетологов. Во-первых, она обладает интуитивной притягательностью,  побуждая маркетологов взглянуть  на ситуацию глазами потребителей. Во-вторых, она имеет универсальный  характер, и ее многосторонность  успешно была продемонстрирована  исследованиями риска при потреблении  товаров, начиная от спагетти  и до промышленного копировального  оборудования. В-третьих, концепция  воспринимаемого риска обладает  большими возможностями для объяснения  поведения потребителей, так как  они часто стремятся не столько  максимизировать полезность, сколько  избежать ошибок. Далее, в-четвертых,  анализ риска может использоваться  при принятии решений о наиболее  эффективных направлениях распределения  ресурсов в рамках маркетинговой  стратегии. Так, например, изучение  путей, при помощи которых потребители  уменьшают свой риск, позволяет  направить средства на разработку  тех элементов комплекса маркетинга, которые отвечают стремлениям потребителей. В-пятых, данная концепция полезна и при разработке имиджа торговой марки, определении целевых сегментов, позиционировании и сегментировании. Каким образом?