Контрольная работа по маркетингу

         Становление рынка покупателя  привело к концентрации всей  деятельности по сбыту продуктов в организационной структуре предприятия в одном подразделении  -  отделе продаж (сбыта), который стал ответственным за реализацию товара. На него также возлагались функции рекламирования, исследования рынка, работы с покупателями, планирования и контроля сбыта и т.д. Такая организационная структура предприятия была ориентирована на продажу товара с использованием инструментария сбыта. Закрепление рынка продавца, стабилизация принципа рыночной экономики  -  превышение предложения над спросом  -  послужили причиной создания отделов маркетинга в организационной структуре предприятий. Маркетинг стал рассматриваться как одна из функций управления деятельностью предприятия. Товарная политика стала входить в сферу деятельности маркетинга, значительно сократились функции отдела сбыта в связи с передачей большей части их в отдел маркетинга, начался процесс координации маркетинга с другими сферами производственной деятельности. Дальнейшая интеграция маркетинга в организационную структуру предприятия привела к формированию (в первую очередь на крупных монопольных предприятиях) организационной структуры предприятия, полностью ориентированной на маркетинг. Все сферы деятельности предприятия стали подчиняться требованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию предприятия. ³      

          Проектирование организационных  структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью предприятия. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, главными из которых являются: малое количество звеньев, создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содействие предприятию в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.   

 

3.  Организационное построение  служб отдела  маркетинга  на  предприятии   

 

        Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.    

 

         Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным. Как отмечает Ф.Котлер, “идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена” ( 5 ).      

          Основными факторами, которые  отражают содержание организационной структуры маркетинга, являются:  

- функции, которые  выполняет маркетинг;                                      

- продукты (товары), которые выводятся на рынок;        

- рынки, на которые  с помощью маркетинга продвигаются  товары;       

- покупатели, которые  приобретают товары, поступившие  на рынок;      

- регионы, в которых  размещены рынки или покупатели.                         

Несмотря на множество  вариантов организационных структур маркетинга, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ориентированными на функции, на продукт (товар), на рынок, на потребителей (покупателей) и на регионы. Традиционно классификация организационных структур проводится в зависимости от специализации маркетинговой  деятельности:

• Функциональные;
• Товарные, региональные, рыночные;
• Комбинированные.

Другим важным признаком  классификации является роль маркетинга в управлении предприятием. В данном случае можно выделить два типа организационных структур управления маркетингом: централизованные и децентрализованные.⁴

Централизованное  управление маркетингом означает комплексное выполнение функций с единым центром координации, едиными  целями и критериями принятия решений (рис.1.1.).

В условиях централизованной организации маркетинг рассматривается как основная функция управления, концентрирующая в себе ключевые направления обеспечения конкурентоспособности предприятия. Единый координирующий центр позволяет осуществлять любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития с учетом результатов изучения рынка. Непосредственная маркетинговая работа сосредоточена в специализированных подразделениях, однако в силу системного характера ее организации формируется так называемая инфраструктура маркетинга, интегрирующая и координирующая усилия других служб.

Децентрализованное  управление предполагает распределение функций маркетинга   между различными равноуровневыми подразделениями предприятия (рис. 1.2.). В результате координация маркетинговых функций осуществляется косвенно, т.е. на уровне высшего руководства. В данном случае можно говорить о системе маркетинга достаточно условно, т.к. один из основных признаков системы – это ее целевая ориентация. Роль маркетинга заключается в выполнении специфических видов деятельности, требующих знание рынка и составляющих средства адаптации предприятия к внешним условиям.  Номинально общая цель маркетинга – управление спросом на собственную продукцию – «размыта» целями оптимального производства, то товародвижение, стабильного финансового положения и т.д.⁵

Функциональная организационная  структура формируется исходя из тех функций маркетинга, которые он выполняет (сбыт, и распределение продукта относятся к маркетинговой деятельности), (рис.1.1. и рис.1.2.). В целях технологического разграничения функций маркетинга в данной структуре могут быть выделены подразделения маркетинга и сбыта. Функциональная организация службы маркетинга отличается простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности предприятия философии маркетинга, координация деятельности всех подразделений и служб предприятия в рамках его маркетинговой политики. Недостатки функциональной структуры: усложнение процесса управления, рост затрат на координацию из-за высокой степени разделения работ и недостаточной координации вопросов товарной политики, а также длительная приспосабливаемость к новым рынкам. Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя (отдела маркетинга), т.к. ответственных за другие направления нет, что осложняет координацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклатуры товаров и расширении рынков.  

           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Функциональная структура управления маркетингом (Централизованная)

Рис. 1.2. Функциональная структура управления маркетингом (Децентрализованная)

 

Товарная структура используется, если необходимо учитывать особенности рыночного спроса на отдельные товары или товарные группы (рис. 1.3.). В основном такое положение характерно для диверсифицированных предприятий, работающих сразу на нескольких конъюнктурно независимых товарных рынках. 

 

 

Рис. 1.3. Товарная структура  управления маркетингом

   Рыночная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, которые производят однородную продукцию (рис.1.4.). Ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со специалистами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетинга для каждого рынка. Эта структура способствует улучшению координации служб при выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки маркетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, т.к. лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная структура характеризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы отделов, недостаточной гибкостью.     

 

Рис. 1.4. Рыночная структура управления маркетингом

 

Организационная структура  маркетинга с ориентацией на покупателя (группу покупателей) основывается на проведении маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий, дифференцированных по целевым группам покупателей (потребителей). Эта структура ориентируется на разработку стратегии маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с ней назначают руководителя. В центре внимания этой структуры находятся покупатели и их запросы, которые отличаются по структуре потребителей и их привычкам. Благодаря постоянному контакту с покупателями, возможности обслуживания целевых групп покупателей (конечных потребителей, оптовых покупателей), а также реальным для развития и воспроизводства спроса условиям эта структура может применяться в случае неоднородного спроса.          

   Региональная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями (рис. 1.5.). В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка. Ответственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретному рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые находятся в его регионе. Региональные структуры применяются прежде всего мультинациональными предприятиями, предприятиями, у которых имеются проблемы с реализацией продукта, а также предприятиями с неоднородной продукцией.  

Рис. 1.5. Региональная структура  управления маркетингом

Проектная структура довольно часто используется при организации управления маркетингом (рис.1.6.).   Основным принципом её построения является ориентация на решение конкретной проблемы в определенный срок. Так как существование структуры ограничено временем реализации   проекта, отсюда вытекают как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

• Невысокие расходы на содержание структуры (как правило, в основном штате работает один специалист – маркетолог, а остальные специалисты привлекаются на время существования проекта);
• Гибкость, так как может меняться не только штат работников, но и принцип разделения труда, способ координации и т.д.

Недостатки:

• Постоянная текучесть кадров не позволяет поддерживать необходимый квалификационный уровень специалистов;
• Возникает необходимость обучения и адаптации кадров;
• Происходит утечка корпоративных знаний.

Указанные особенности проектной  структуры свидетельствуют о  том, что в основном она применима  в условиях небольших предприятий  и является вынужденной мерой.

Рис. 1.6. Проектная структура  управления маркетингом

Матричная структура (рис.1.7.) предполагает одновременное использование двух принципов разделения труда – по функциям маркетинга и по объекту маркетинга (проекту или программе). Таким образом, один и тот же специалист одновременно является сотрудником функционального отдела и участником проекта. Например, его рабочее время может делиться между основной работой и участием в двух проектах в пропорции 70, 15 и 15%.

К достоинствам матричной структуры относится:

• Ориентация маркетинга на конечную цель;
• Увеличения эффективности использования трудового потенциала предприятия;
• Гибкость и оперативность управления.

Недостатки:

• Постоянная смена приоритетов в работе и критериев её оценки;
• Наличие нескольких линейных центров управления, т.е. полиподчиненность специалистов;
• Вынужденное нарушение принятых правил и стандартов.

Таким образом, матричная  структура является одновременно гибкой и сложной в управлении.

         При организации маркетинговой  структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.     

           1. Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.