Контроллинг в России

 

Такжелегко идентифицировать несколько дополнительных обязанностей контроллера вновых условиях глобализации бизнеса. Эти обязанности включают в себя глобальноефинансовое бюджетирование и планирование, надзор за руководством операциями иглобальная отчетность по показателям прибыльности. Фактически наибольшееучастие в операционной деятельности предприятия принимают контроллеры, тесносвязанные с функциональными сферами деятельности, а не контроллеры вкорпоративных штаб-квартирах.

 

Что бизнес ожидает от контроллера

 

Самыйбольшой вызов контроллеру — увеличивающиеся ожидания со стороны менеджеровтого, что контроллер будет предлагать стратегическое видение бизнеса, становясьпартнером по бизнесу в процессе управления, а не просто поставлять информацию вкачестве исполнителя. Контроллеры слишком часто остаются в роли исполнителя,вместо того, чтобы активно сотрудничать с руководителями бизнесов в качествепартнеров. Слишком многие контроллеры продолжают искать пути сокращения илиограничения своих функций, в то время как на практике требуется расширениесервисных функций высшему руководству в вопросах обеспечения стратегическихинициатив, а также в более эффективном управлении персоналом.

 

Традиционноамериканские контроллеры рассматривались как «люди чисел», успешно выполняющиеэту функцию. Тем не менее, в процессе изменения среды бизнеса, контроллерунеобходимо адаптироваться к существенно отличающимся требованиям, которыевключают в себя стратегическое планирование и партнерство. Преуспевающиеконтроллеры должны выработать навыки, которые включают в себя помощьруководителю в формировании стратегического видения для предприятия, сохранивпри этом свою базовую компетенцию, т.е. умение работать с числовымихарактеристиками процесса, приобретать навыки по оказанию консультационныхуслуг руководству в целеполагании, а также принимать равноправное участие вформировании стратегии предприятия.

 

Нижеприведен перечень основных методов и инструментов контроллинга, которыми долженвладеть современный контроллер в Америке:

 

1.Balanced Scorecard (Система сбалансированных  показателей): Название происходитот  попытки сбалансировать традиционный  финансовый анализ фирмы с  нефинансовымиизмерителями. Концепция  ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачипредприятия  с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подходсистемы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес — процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение,финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.

 

2.Activity — Based Costing (Система  распределения косвенных затрат): Данныйподход определяет и агрегирует  косвенные затраты, а затем распределяет  их наоснове различных ключей. Метод ABC позволяет распределять  различные компонентыкосвенных  затрат на основе предварительно  выбранного ключа. Он также широкоиспользуется  в США.

 

3.Theory of Constraints (Теория ограничений): Этот метод, разработанный ЭлиГолдратом  ставит целью максимизировать  операционный доход предприятия, принимаяво внимание существующие  ограничения, с которыми неизбежно  сталкиваетсяпроизводственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет  наращивать стоимостипо всему  производственному процессу и  одновременно уменьшать соответствующиеинвестиции  и операционные издержки.

 

4.Six Sigma Quality Standard (Стандарт  качества Шесть Сигма): Данный  стандарткачества подразумевает  всего 3 — 4 дефекта на 1 миллион операций. Шесть Сигмаявляется квантовым  эталоном качества для производителей. Моторола, GE и Black& Decker — примеры  американских компаний, использующих  Шесть Сигма длязначительного  увеличения удовлетворения потребителей  и конкурирования на международныхрынках.

 

5.Strategy Maps (Стратегические  карты): Данный подход отражает  графическистратегические и бизнес  — планы. Многие рассматривают  его как графическоепредставление  подхода Balanced Scorecard. Стратегические  карты делают стратегиюкомпании  понятной и измеряемой, концентрируясь  на росте бизнеса и прибылях. Онапредполагает, что фирма разработала  правильную концепцию бизнеса, тем  не менее,выявляется несоответствие  между стратегией, требуемой квалификацией  и набороммероприятий, необходимых  для роста бизнеса и операционной  прибыли.

 

6.Open Book Management (Политика открытой  отчетности): В рамках данной концепциивесь  персонал предприятия имеет доступ  к отчетным документам. Такое  участиеперсонала основано на  том, что когда сотрудник понимает  стратегию фирмы и еефинансовые  результаты, он будет более продуктивно  помогать руководствудостигать  поставленные стратегические цели.

 

7.Swarm Intelligence (Принципы стаи): Метод признает, что коллективноесозидательное  поведение сотрудников может  управляться лучшим образом, если  егосравнивать с коллективными  насекомыми (пчелами, осами, муравьями  и пр.). Данныйподход основан на  признании, что сотрудники, следующие  нескольким простымправилам, могут  выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительностипри меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый«философией Амеба — менеджмента», дает возможность индивидуумам максимальнопроявить свои творческие способности.

 

Знания, навыки и способности (ЗНС), необходимыеконтроллерам в Америке

 

Cконца 1980-х годов многие  исследования выявили ЗНС, необходимые  для успеха вмеждународной, интернет  — ориентированной бизнес среде. Результатамиисследований стали  рекомендации для начинающих  профессионалов в областиконтроллинга, каким образом лучше подготовить  себя к переходу изуниверситетской  аудитории в реальную профессию  контроллера.

 

Дляудовлетворения потребностей членов IMA (Институт Специалистов поУправленческому Учету), при помощи Организации Гари Сигеля, IMA взял на себялидирующую роль в определении необходимых ЗНС для контроллеров будущего. Нижекратко приведены результаты исследования IMA:

 

1.«What Corporate America Wants in Entry — Level Accountants» (1994): Этоисследование выявило  несколько важных ЗНС. К ним  относятся:

 

Бюджетирование;

 

Калькулированиесебестоимости продукции;

 

Управлениеактивами;

 

Консолидированнаяотчетность;

 

Управлениеоборотным капиталом;

 

Стратегическоеуправление издержками;

 

Контрольи оценка эффективности;

 

Созданиеинформационных систем.

 

Наименееважными ЗНС были:

 

Расчетподоходного налога для физических лиц;

 

Внешнийаудит;

 

Деятельностьгосударственных и некоммерческих предприятий.

 

Исследованиесформулировало 3 основные рекомендации:

 

Определитьнаправление развития специализации «Управленческий Учет».

 

Укрепитьвзаимоотношения между корпоративной Америкой и преподавателями по контроллингуи бухучету для разработки новых учебных планов по контроллингу иуправленческому учету.

 

Передобсуждением необходимости введения 150 кредитных часов в высших учебныхзаведениях разработать соответствующий учебный план для специализации«Управленческий Учет».

 

2.«The Practice Analysis of Management Accounting» (1996): На основе данныхисследований  выявлено и проранжировано 6 ЗНС  для начинающих контроллеров. Кэтим  ЗНС относятся:

 

Деловаяэтика;

 

Умениеслушать;

 

Использованиекомпьютеризированных баз данных;

 

Аналитическиеспособности;

 

Глубокоепонимание баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежныхсредств.

 

Крометого, исследование выявило несколько ЗНС, которые станут очень важными вбудущем:

 

Расчетприбыльности клиента и продукта;

 

Оптимизацияпроцессов;

 

Оценкадеятельности;

 

Долгосрочноестратегическое планирование (видение);

 

Компьютерныесистемы и операции.

 

3.«Counting More, Counting Less: Transformations in the Management AccountingProfession» (1999): Исследование  выявило профессиональные области, на которыеконтроллеры тратят  все меньше времени. К этим  областям относятся:

 

Бухгалтерскиесистемы и финансовая отчетность

 

Консолидированнаяотчетность

 

Учетнаяполитика

 

Краткосрочноебюджетирование

 

Учетпо проектам

 

Отчетность,регламентируемая законодательством

 

Области,на которые контроллеры тратят больше времени:

 

Внутреннийконсалтинг

 

Долгосрочноестратегическое планирование

 

Компьютерныесистемы и операции

 

Оптимизацияпроцессов

 

Финансовыйи экономический анализ

 

Факторы,выявленные как наиболее критические для успеха компании в ближайшие три года:

 

Долгосрочноестратегическое планирование

 

Финансовыйи экономический анализ

 

Прибыльностьпо продукту и клиенту

 

Компьютерныесистемы и операции

 

Оптимизацияпроцессов

 

Новейшеекомплексное исследование «Accounting Education: Charting the Course Through aPerlious Future» (2000) было выполнено совместно IMA, Американским ИнститутомБухгалтеров (AICPA), Американской Ассоциации Бухгалтеров (AAA) и большойконсалтинговой пятерки с бюджетом в 350000 $ США. Руководители исследованияСтив Албрехт и Роберт Сэк поставили задачу оценить текущий статус профессииконтроллера и бухгалтера, роль образования в формировании профессии, а такжевыявить, что нужно предпринять для выживания профессии в будущем.

 

Наоснове проведенного исследования Албрехт и Сэк выявили следующие рекомендациипо выживанию для университетов с бухгалтерскими специализациями:

 

Спомощью методов стратегического планирования оценить окружающую среду, длякоторой готовятся специалисты;

 

Тщательнопроанализировать каждый диплом на предмет соответствия спросу потребителей;

 

Тщательнопроанализировать учебные планы и содержание курсов;

 

Тщательнопроанализировать уровень преподавателей в каждом классе;

 

Инвестироватьв подготовку преподавателей.

 

Исследованиерезюмировало, что образование по контроллингу и бухучету должно бытьтрансформировано в соответствии с рыночным спросом на необходимые ЗНС.«Нежелание сделать это может стать роковым».

 

Список литературы

 

ФалькоС.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. — М.: Знание России, 1995. — 80с.

 

ХанД., Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. — М.: Финансыи статистика, 1997. — 800 с.

 

Контроллингв бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга ворганизациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — М.:Финансы и статистика, 1998. — 256 с.