Конкурентоспособность продукции и пути её повышения на предприятии ЗАО «Атлант »

Организационную  структуру  ЗАО  «Атлант»  можно охарактеризовать как  линейно-функциональную.  В  связи  с  преобразованием  предприятия  в  ЗАО  «Атлант»  высший  уровень  управления  представлен  Собранием  акционеров,  Правлением  и  Президентом  ЗАО  «Атлант».  Собрание  акционеров  правомочно  принимать  любые  решения,  не  противоречащие  законодательным  актам  Республики Беларусь.  Собрания  участников  проводятся  не  реже  одного  раза  в  год  и  не  позднее,  чем  через   3  месяца  после  окончания  финансового  года.

Система управления МЗХ охватывает следующие области деятельности предприятия: изготовление и поставка продукции, повышение ее качества, формирование и использование вторичных ресурсов, научно-техническое развитие производства, социальное развитие трудового коллектива, охрана окружающей среды и использование вторичных ресурсов, совершенствование организации производства и управление. Указанные области деятельности МЗХ охватывают следующую совокупность объектов управления: производственную структуру, организационную структуру, структуру системы управления, механизм управления, нормативную базу производства и управления, ресурсы, процессы производства, готовую продукцию и др.

При разработке организационной  структуры ЗАО «Атлант» был выбран вариант блочно-целевой структуры  управления, что позволяет повысить ответственность различных звеньев управления за достижение конечных результатов, сократить дублирование функции, затраты времени на подготовку, согласование, принятие и выполнение решений.

В основу построения организационной  структуры управления ЗАО «Атлант» были положены следующие принципы: обеспечения оптимальной управляемости  производственной системы, минимальное количество ступеней и звеньев управления, повышение степени централизации линейного и функционального управления, научно-обоснованного разделения и кооперации труда в аппарате управления предприятием, обуславливающие устойчивые связи между линейными руководителями и функциональными специалистами как внутри подразделений, так и между ними. Структура управления дает представление о том, какие подразделения, службы или отдельные исполнители входят в аппарат управления, как они специализированы и каковы их соподчиненность и взаимосвязи.

Схематическое изображение  смотреть в Приложении А.

Финансово-экономические  показатели работы предприятия представлены в приложении Б.

По данным, представленным в таблице, можно сделать следующие  выводы. Объем производства возрастает, так как в 2010 показатель увеличился на 16,6%, а в 2011 лишь на 8,9%. Выручка  от реализации продукции также растет, однако в 2011году темп роста сократился, и данный показатель увеличился на 2,6%. Себестоимость выпускаемой продукции  снизилась по сравнению с 2010 годом  на 10%. Это было достигнуто за счет снижения уровня материалоемкости продукции, работ, услуг, а также снижения уровня затрат на производство продукции, работ, услуг.

В 2011 году прибыль, полученная предприятием, выросла более чем  в 2 раза. Такой рост можно объяснить  несколькими факторами: например, снижением  затрат при росте цен на конечную продукцию, а также увеличением  объема выпуска и реализации продукции.

За исследуемый период численность работников Общества снизилась  сначала на 1%, а потом еще на 1,1%, что отчасти повлияло и на снижение производительности труда  на предприятии, которая в 2011 году снизилась  на 33,3%.  Среднемесячная зарплата возросла, однако темп прироста снизился с 21, 1% до 0,7%.

Средства, которые предприятия  направляет на капитальные вложения возрастают, однако темпы прироста снизились с 36,2% до 20,2%.

Также можно сказать, что  в 2010 году ЗАО «Атлант» удалось снизить  запасы готовой продукции, однако в 2011 году они снова возросли и превысили  уровень 2009 года на 1,9%. Данный рост является не очень благоприятным знаком для предприятия и необходимо разрабатывать меры по решению данной ситуации.

В целом по финансовым показателям  можно сделать вывод о том, что предприятие ведет свою деятельность весьма успешно. Это видно по наращиванию  объемов производства и реализации, а также росту прибыли.

 Основные средства  предприятия по состоянию на 31.12.2011 года составили 2024794 млн.р. Они  состоят из зданий и сооружений, а также оборудования, необходимого  для обработки материалов, изготовления  составных частей продукции, сборки  и упаковки.

2.3 Оценка конкурентоспособности  предприятия на основе анализа финансово-хозяйственной деятельности

 

Повышение экономической  эффективности финансово-хозяйственной  деятельности предприятий Республики Беларусь в современных условиях является одной из актуальных задач, решение которой выступает важным условием подъема производства.

В современных экономических  условиях деятельность любого хозяйствующего субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах  его работы. На основе доступной  им информации указанные лица стремятся  оценить положение предприятия  на рынке, его конкурентоспособность, финансовую устойчивость и платежеспособность.

От конкурентоспособности  выпускаемой продукции и эффективности  методов управления, применяемых  субъектом хозяйствования, зависит  его способность вовремя реагировать  на изменение окружающей обстановки (политической, экономической, социальной, экологической), принимать адекватные действия по устранению негативных факторов и усилению своих позиций. С этой целью в компаниях разрабатываются  планы стратегического развития, охватывающие все направления деятельности. В основе современного планирования финансово-хозяйственной деятельности лежат мероприятия по анализу  всех направлений финансово-хозяйственной  деятельности предприятия. Таким образом, от того насколько эффективно организована система управления субъекта хозяйствования зависит его успех на рынке. А  это, в свою очередь, во многом определяется умением полно и всесторонне  анализировать деятельность предприятия. С помощью комплексных аналитических  процедур изучаются тенденции развития, глубоко и системно исследуются  факторы изменения результатов  деятельности, обосновываются бизнес - планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности  производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, вырабатывается экономическая стратегия его  развития.[2, c.8-15]

Комплексный анализ финансовой деятельности – это научная база принятия управленческих решений. Для  их обоснования необходимо выявлять и прогнозировать существующие и  потенциальные проблемы, производственные и финансовые риски, определять воздействие  принятой на предприятии финансовой политики на уровень рисков и доходов  субъекта хозяйствования. Поэтому овладение  методикой комплексного экономического анализа менеджерами всех уровней  является составной частью их профессиональной подготовки.

Анализ финансового состояния  предприятия основывается главным  образом на относительных показателях, так как абсолютные показатели баланса  в условиях инфляции очень трудно привести в сопоставимый вид.

Следует также отметить, что понятие «финансовое состояние» предприятия предполагает оценку как  минимум трех направлений:

- удовлетворительности структуры  баланса;

- финансовой устойчивости  и платежеспособности;

- финансовых результатов.

Становление рыночной экономики  в Республике Беларусь вызвало возникновение  и развитие механизмов, регулирующих процессы производства, сбыта и потребления  товаров и услуг. [8, c . 8-15]

Рыночная экономика на протяжении многих десятилетий и  столетий, являющаяся основой развития западных стран, выработала определенную систему контроля, диагностики и, по возможности, защиты предприятий  от полного краха, или систему  банкротства. Универсальность этой системы делает ее приемлемой для  разработки с учетом особенностей национальной экономической политики, механизма  защиты предприятий и предотвращения их от банкротства в Республике Беларусь.

Финансовое состояние  ЗАО «Атлант» и его устойчивость в значительной степени зависят  от того, каким имуществом располагает  организация, в какие активы вложен капитал и какой доход они  приносят.

ЗАО «Атлант» осуществляет свою деятельность в условиях олигополистического  рынка, где действует несколько  фирм, обычно крупных, на которые приходится основная часть продаж отрасли. Олигополистические фирмы стараются избежать ценовых  войн, которые дорого обходятся и  непроизводительны. Вместо этого они  предлагают аналогичные цены и пытаются выделить свою продукцию на основе образа, вариантов, цвета, условий поставки и т.д. Эти компании убеждают потребителей, что их товарные марки лучше других посредством рекламы. Дальнейшими  маркетинговыми действиями олигополистических фирм являются поиск ненасыщенных рынков, определение маркетинговых планов и целевых рынков конкурентов, изучение образа продукции конкурентов, их отличительные  преимущества.

ЗАО «Атлант» проводит изучение конкурентов следующим образом:

- анализирует информацию  об объемах производства и  ценах каждого производителя-конкурента;

- участвует в выставках  с целью изучения позиций основных  конкурентов;

- посещает предприятия  конкурентов;

- обменивается базовыми  ценами.

Особое внимание уделяется  технико-экономическим показателям  продукции, выпускаемой конкурентами, их слабым и сильным сторонам, проводимой ими ценовой политике.[9, с. 704]

К сильным сторонам конкурентов  следует отнести современный  дизайн, качество изделий, а также  проведение широкомасштабных рекламных  компаний при продвижении на рынок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Мероприятия по снижению  себестоимости продукции на ЗАО  «Атлант»

Объектами прогнозирования  являются показатели качества товара, уступающие аналогичным  показателем  товаров конкурентов.

 Повышение качества выпускаемой продукции представляется возможным за счет обеспечения эффективного функционирования и целостности системы менеджмента качества.[3, с.101]

На основе рассмотрения анализа  конкурентоспособности продукции  можно считать, что основными  целями внедрения мероприятий являются:

- разработка новых изделий  (более конкурентоспособных), повышение  качества выпускаемых изделий за счёт снижения материалоемкости продукции и повышения уровня энергосбережения;

- осуществление продвижения  работ по развитию метрологического  обеспечения производства технической  базы метрологических и испытательных лабораторий;

- проведение работ по  организации переподготовки и  обучения персонала, привлекать к обучению сотрудников сторонних организаций;

- осуществление постоянного  контроля по затратам на гарантийное  обслуживание и динамике их снижения;

- повышение морального  и предусмотрение материального  стимулов работникам, при постоянной сдаче продукции с первого предъявления, вести пропаганду в области качества;

- изучение и внедрение  новых программных продуктов  для систем электронного технического документооборота.

Поскольку одна из главных  целей любого предприятия - получение  максимально возможной прибыли, оно должно планировать и управлять  процессом маркетинга. Маркетинг - специфический  элемент системы управления предприятием. На данном предприятии целесообразность создания бюро маркетинга обуславливается  большими затратами на сбыт качество, их высокой себестоимостью,  большим  количествам рекламации продукции, большой загруженностью работников вопросами сбыта и стимулирования потребителя.

 

Как известно, конкурентоспособность  продукции влияет на следующие стоимостные показатели работы ЗАО «Атлант»:

– выпуск товарной продукции;

– выручку от реализации продукции;

– прибыль.  

Важнейшим из факторов, влияющих на конкурентоспособность продукции, является себестоимость. В первую очередь, чтобы снизить себестоимость, необходимо увеличивать объемы производства. Падение  объема производства при нынешних экономических условиях, не считая ряда противодействующих факторов, как, например, роста цен, неизбежно влечет сокращение объема прибыли. Отсюда вытекает вывод от необходимости принятия неотложных мер по обеспечению роста объема производства продукции на основе технического обновления и повышения эффективности производства.

К путям снижения себестоимости  относятся следующие показатели:

–  показатели, связанные  с повышением технического уровня производства (внедрение новой прогрессивной  технологии, модернизация оборудования, изменение конструкции и технических  характеристик изделий);

–  показатели, связанные  с улучшением организации труда  и управления (совершенствование  организации, обслуживания и управления производством, сокращение затрат на управление, сокращение потерь от брака, улучшение  организации труда).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня большинство предприятий  Республики Беларусь работают в сложных  экономических условиях: высокий  уровень инфляции, недостаточное  количество инвестиций, постоянное увеличение числа убыточных предприятий, падение  прибыльности работы и, как следствие, снижение показателей рентабельности. Отрицательными факторами сложившейся  ситуации являются опережающий рост материальных затрат, заработной платы  и амортизационных отчислений над  темпом роста выручки, снижение уровня реализации, значительный рост запасов  готовой продукции на складах, острая нехватка оборотных средств.