Конкурентоспособность продукции и пути её повышения на предприятии ЗАО «Атлант »

На вопрос о том какую палитру  показателей, характеризующих конкурентоспособность  экономического субъекта, включить в  базу данных для построения модели поможет ответить опыт, накопленный  учеными по определению основных критериев конкурентоспособности.

При построении экономической модели для рассматриваемой экономической  категории, «конкурентоспособность предприятия», выделяются структурные элементы, такие  как категория конкурентоспособности  фирмы и конкурентоспособности  товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов.

Категории конкурентоспособности  фирмы и конкурентоспособности  товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности  предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: «ценность производимых предприятием товаров (услуг)» и «ценность предприятия  как хозяйствующего субъекта».

Быстрые изменения внешней среды  отечественных предприятий стимулируют  появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов  посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа  конкурентов и “метод отражения”, заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. 

В качестве оцениваемых направлений  деятельности предприятия и основных конкурентов может быть выбрано  определенное четко ограниченное число  параметров. Перечень используемых параметров и степень их конкретизации определялись следующими методическими предпосылками.

Во-первых, количество оцениваемых  характеристик должно быть достаточно ограниченным с целью обеспечения  оперативности принимаемых управленческих решений.

Во-вторых, в силу сложности и  многогранности проблемы и отсутствия общепризнанных подходов к оценке конкурентоспособности, которая требует обширных самостоятельных  научных исследований, в предлагаемой модели использованы результаты, полученные ранее отечественными и зарубежными  авторами.

Группировка параметров опирается  на анализ широкого комплекса проблем  технического, экономического и социального  характера, в результате чего выявляются переменные, обеспечивающие конкурентоспособность. Исходной точкой такого анализа является определение перечня технических и экономических факторов конкурентоспособности, которые трактуются как совокупность критериев количественной оценки уровня конкурентоспособности предприятия.[5, c.415]

Внутренние конкурентные преимущества, определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, предлагается сгруппировать  по шести наиболее значимым аспектам:

• конкурентоспособность изделия;
• финансовое состояние предприятия;
• эффективность маркетинговой деятельности;
• рентабельность продаж;
• имидж (марочный капитал) предприятия;
• эффективность менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2  УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ  «АТЛАНТ»

2.1 Оценка конкурентоспособности   «Атлант» на рынке

ЗАО «АТЛАНТ» является крупным  предприятием по производству холодильников  в Республике Беларусь с численностью рабочих на Минском заводе холодильников  порядка 9000 человек. В нашей стране минский завод холодильников  является монополистом в данной отрасли. Продукция ЗАО «АТЛАНТ» пользуется огромным спросом у населения  Беларуси и СНГ. Это объясняется  высоким качеством холодильников  и морозильников и их сравнительно низкой ценой и доверием, которое  сформировалось за многолетний опыт.

ЗАО «АТЛАНТ» экспортирует свою продукцию более чем в 30 стран  мира, включая страны СНГ и Прибалтики. Основным потребителем в содружестве  является Россия, где на холодильники и морозильники с маркой «АТЛАНТ» приходится примерно 16,8 % при емкости  рынка 4,2 млн шт. в год и российские предприятия не в состоянии покрыть  всю потребность. Рынок Российской Федерации условно разделен на несколько  регионов:

- Центрально-Черноземный,  Москва и область;

- Север и Дальний Восток;

- Нижнее Поволжье и Северный Кавказ;

- Северо-Западный регион.

Причем Минский завод  холодильников традиционно ориентируется  на сегмент, где представлены дешевые, качественные аппараты большого и среднего объема. Но постоянное увеличение стоимости  продукции приведет в будущем  к уменьшению этого сегмента для  предприятия. Среди других основных потребителей в СНГ можно выделить Украину. Однако в этой стране имеются  свои национальные производители аналогичной  продукции, в значительной мере удовлетворяющие  потребность рынка в дешевых  холодильниках.[4, c.144]

Структура продаж холодильников  ЗАО «АТЛАНТ» по странам в процентном соотношении представлена в Приложении Е.

Основными конкурентами ЗАО  «Атлант» являются Indesit, LG, Samsung. Это  утверждение справедливо для  всех рынков в целом. Однако на основном рынке сбыта – РФ – ситуация сложилась следующим образом (по доле в производстве):

Рисунок 2.2 – Структура  конкурентов на рынке РФ

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

 

Indesit Company (Merloni Elettrodomestici). В настоящее  время компания является третьим  в Европе производителем бытовой  техники. Доля Indesit в общем объеме  продаж составляет около 24%. Компания  производит стиральные машины, сушилки,  посудомоечные машины, холодильники, морозильники, духовки, плиты и  вытяжки, т.е. обладает более  широким ассортиментом, нежели  ЗАО «Атлант».

Indesit Company является одной их наиболее  эффективных компаний в Европе. Эта эффективность во многом  обусловлено имеющейся сбытовой  сетью и политикой в области  ассортимента.

Samsung Group представлена в России более 18 лет и входит в топ-5 крупнейших операторов рынка бытовой техники и электроники. В Samsung Electronics выделяют шесть технологических направлений. Выручка от бытовой техники составляет около 5% от всей выручки компании.

LG. На мировом рынке бытовой техники компания известна своими инновационными и высокотехнологичными моделями. На сегодняшний день LG Electronics остается мировым лидером по выпуску традиционной бытовой техники. Ей принадлежат 8,4% мирового рынка холодильников и 9%—стиральных машин.

 

Рыночная позиция предприятия  оценивается по доле в емкости  рынка и представлена в Приложении Г.

В настоящее время ЗАО «АТЛАНТ» для повышения конкурентоспособности  товара проводит работу с целью соответствия выпускаемой продукции условиям рынка и конкретным требованиям  потребителей. Кроме того, при разработке и реализации новых моделей, учитываются  не только качественные, экономические, технические, эстетические, энергоэффективные  характеристики, но и условия реализации продукции (сроки поставки, цена, каналы сбыта, сервис, реклама).

 

Сравнительный анализ номенклатуры представлен ниже (смотреть таблицу 2.1).

Таблица 2.1 – Сравнительный  анализ номенклатуры предприятия

Наименование организации	Производимая продукция	Цена за единицу, $
ЗАО «Атлант»	Холодильное оборудование Стиральные машины Кухонные плиты Электрочайники	245-652 236-372 183-245 27-32
Indesit	Холодильное оборудование Стиральные машины Кухонные плиты Сушильные машины Посудомоечные машины Вытяжки Духовые шкафы	254-1410 243-685 280-1040 373-624
LG	Холодильники Стиральные машины Печи СВЧ	206-2780 384-2644 77-375
Samsung	Холодильники Стиральные машины Печи СВЧ Встраиваемая техника	568-2967 344-1289 82-448

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

 

Гарантийное обслуживание продукции  осуществляется покупателями холодильников  и морозильников ЗАО «АТЛАНТ» за счет предоставляемой им 3%-ой скидки. Указанная скидка используется покупателями на приобретение запасных частей и  оборудования, которое идет на оснащение  и создание сервисных мастерских. Все покупатели обеспечиваются запасными  частями в необходимом объеме. На базе всех крупных фирм созданы  склады ответственного хранения запасных частей.

Сильными сторонами конкурентов  являются дизайн, техническая оснащенность, разнообразие ассортимента, высокое  качество. Слабой стороной является более  высокие цены на продукцию.

В целях максимального удовлетворения индивидуальных потребностей потребителя, ЗАО «АТЛАНТ» предлагает более 40 моделей  холодильников и морозильников, отличающихся между собой не только по объему и дизайну, но и по наличию  электронного блока управления, стеклянных полок, автоматическому оттаиванию холодильной камеры, высокому классу энергоэффективности, а также 7 моделей  стиральных машин автоматических имеющих  класс стирки А, класс энергоэффективности  А и ряд иных преимуществ в  сравнении с аналогичной продукцией других производителей. В Приложении 8 приведены данные по удельному  весу новой продукции в общем объеме производства. К 2010 г. планируется выпустить 19 моделей стиральных машин, с объемом производства 500 000 шт.

Анализируя ситуацию, сложившуюся  в настоящий момент на ВТО ЗАО «АТЛАНТ», очевидным становится cледующий факт. В конце 90-х  во внешнеторговой деятельности завода произошла резкая географическая переориентация. За внешне позитивным показателем постоянного роста общих объемов экспорта кроется значительное снижение объемов продаж в дальнее зарубежье. Высокая доля экспорта в сбыте произведенной продукции поддерживалась  за счет российского рынка.

С одной стороны может  показаться, что причин для беспокойства нет: предприятие работает стабильно, постоянно получает прибыль и  увеличивает объемы продаж. Однако при этом невозможно не осознать, что  требования, предъявляемые российскими  потребителями к продукции завода, на порядок ниже требований, существующих на рынках стран дальнего зарубежья. Для того, чтобы идти в ногу с  НТП, с западными производителями, чтобы всегда отвечать новейшим требованиям  мирового рынка холодильной продукции  и оставаться конкурентоспособным  на том же российском рынке, “АТЛАНТУ” как воздух необходим экспорт в дальнее зарубежье, который поставит жесткие качественные и ценовые рамки перед минским заводом, т.е. заставит повышать конкурентоспособность своей продукции. Кроме того, экспорт в дальнее зарубежье позволит снять проблему приобретения валюты для импортных закупок материалов и комплектующих, которые приобретаются в основном на западно-европейском рынке.

Поскольку особых проблем  с импортом, как уже было сказано  выше, сегодня на ЗАО “АТЛАНТ” не существует, то основное внимание при  определении путей развития ВЭД  предприятия руководство “АТЛАНТА” должно уделить проблеме экспорта.

Учитывая сложившуюся  структуру экспорта, а также ориентацию прежде всего на сохранение прежних  рынков сбыта, проблему увеличения объемов  экспорта целесообразно было бы рассматривать  в контексте 2-х регионов: ранка  стран дальнего зарубежья и российского рынка .

ЗАО «Атлант» проводит изучение конкурентов  следующим образом:

- анализирует информацию об  объемах производства и ценах  каждого производителя-конкурента;

- участвует в выставках с  целью изучения позиций основных  конкурентов;

- посещает предприятия конкурентов;

- обменивается базовыми ценами.

2.2 Общая характеристика  предприятия «Атлант»

 

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Главная задача коллектива ЗАО «АТЛАНТ» – служить интересам  и запросам своих покупателей, внедрять технологии и оборудование, не загрязняя  окружающую среду.

Стратегической задачей  ЗАО «АТЛАНТ» является развитие производственных мощностей для увеличения объёма и расширения номенклатуры выпускаемых  изделий.

Продукция и услуги ЗАО  «Атлант» должны отвечать требованиям  покупателя и приносить пользу человеку.

Пути реализации:

• постоянное изучение требований покупателей;
• изучение влияния различных режимов хранения и переработки продуктов с учетом сохранения их ценных питательных качеств;
• создание конкурентоспособных и экологически безопасных изделий высокого качества;
• ориентация на выпуск продукции и оказание услуг, которые отвечают запросам потребителей;
• создание технологических процессов, обеспечивающих надежное качество при выпуске каждой детали в отдельности и изделий в целом с учетом экологической безопасности;
• постоянное совершенствование системы управления качеством и системы управления окружающей среды;
• постоянное повышение квалификации и экологического образования работников всех уровней;
• предотвращение загрязнений окружающей среды через внедрение малоотходных и безотходных технологий;
• постоянная работа с поставщиками материалов и комплектующих изделий.